| Общепринятое утверждение | Утверждение, согласованное с научными дисциплинами | Ссылка на дисциплину / исследования |
|---|---|---|
| Для результативности важен хороший анализ и выбор подходящего инструмента. | В комплексных системах нельзя заранее предсказать все причинно-следственные связи, поэтому использование best и good практик не дает гарантии результата. Предварительный анализ и экспертная позиция могут ограничить восприятие и принятие оптимальных решений. | Complexity Science Complex Adaptive Systems |
| Результат является следствием осознанных решений | В complex системах нельзя заранее предсказать все причинно-следственные связи, поэтому нельзя выстроить линейные способы получения результата. Причинно-следственные связи выясняются ретроспективно. Организация как система из людей, которые находятся внутри еще большей среды — рынка, государства и пр. — является complex системой. | Complexity Science Complex Adaptive Systems |
| Лидер совершает осознанные решения и действует в соответствии с ними | Не все решения, которые мы принимаем, являются осознанными. | Бенджамин Либет показал, что осознание решения происходит после того, как мозг принял решение. Первоначальные выводы Либета со временем уточнились в новых исследованиях и стали мягче: A meta-analysis of Libet-style experiments What Is the Readiness Potential? Neural precursors of decisions that matter — an ERP study of deliberate and arbitrary choice Тем не менее, общепринятое утверждение необходимо ставить под вопрос. |
| Лидер может контролировать и управлять организацией | Контроль и управление осуществляются как со стороны лидера, так и со стороны остальных участников процесса. Поэтому можно говорить скорее о взаимной регуляции, нежели о возможности директивного контроля и управления. | Кибернетика Complex Adaptive Systems |
данил никифоров
Организационные метафоры. Язык целостной реальности.
Исследование организаций, моделей их развития, методологий и инструментов для повышения результативности.
Версия 1.1 Июнь 2026
Версия 1.1 Июнь 2026
ИИ
Использование ИИ
При подготовке этой работы ИИ использовался как инструмент поиска источников, языковой корректуры и создания отдельных визуальных материалов.
Текст, логические связи между идеями и выводы были написаны, собраны и проверены автором.
Посвящается Алексу Найкину — дорогому учителю,
который вывел разговор о результативности и лидерстве на другой уровень.
который вывел разговор о результативности и лидерстве на другой уровень.
Введение: от управления частями к действию целым
С увеличением сложность бизнеса и среды лидерам становится труднее справляться с управлением, опираясь только на аналитический подход.
Этот подход предполагает декомпозицию системы на элементы — цели, ресурсы, процессы — и управление ими по отдельности. Однако по мере роста сложности системы количество таких объектов становится настолько большим, что связи между ними теряются удержание их в зоне внимания и контроля оказывается затруднительным.
Кроме того, аналитическая логика не учитывает, что организация как целое обладает собственными законами — в частности, свойством эмерджентности, — которые не выводятся из простой суммы её частей.
Все это затрудняет отработку сценариев, когда нужно изменить курс движения всей или же достаточно большой части организации. Например, изменение стратегии.
Чтобы действовать целым, а не частями, важно видеть и то и другое и связи.
Цель этой книги — дать более объемные и полные карты организации, для нахождения оптимальных стратегий развития и адаптации к изменению рынка.
Приведенные в книге метафоры, дают эти карты и помогают как диагностировать текущее местоположение, так и сформулировать следующий шаг.
Потребность в нахождении нового взгляда на организации и подходы к менеджменту родилась после того как я около 10 лет проработал менеджером проектов используя PMBoK, Scrum, Kanban и другие подходы. Я черпал разный опыт работая в различных некоммерческих организациях, где мотивация и культура имела больший вес, чем грамотные бизнес процессы. И мне, как методологу, хотелось взять лучшее из этих двух миров, причем сделать этот синтез доступный большому количеству людей. Я применял Спиральную динамику, различные паттерны фасилитации, изучал групповые динамики. Простого списка из различных подходах было не достаточно. Это вылилось в методологическую работу, в которой я ставлю задачу давать название тому, что многие лидеры и так уже ощущают на практике, занимаясь вопросами развития организаций.
В итоге я вернулся к простым метафорам. Эта простота потребует от читателя включения воображения и способности заново открывать ту реальность, в которой он находится. Предлагаю вам смотреть не на сам текст, а сквозь него — на те аспекты вашей ситуации и опыта, на которые он указывает. Надеюсь, что это упражнение принесёт вам удовольствие и пользу.
Этот подход предполагает декомпозицию системы на элементы — цели, ресурсы, процессы — и управление ими по отдельности. Однако по мере роста сложности системы количество таких объектов становится настолько большим, что связи между ними теряются удержание их в зоне внимания и контроля оказывается затруднительным.
Кроме того, аналитическая логика не учитывает, что организация как целое обладает собственными законами — в частности, свойством эмерджентности, — которые не выводятся из простой суммы её частей.
Все это затрудняет отработку сценариев, когда нужно изменить курс движения всей или же достаточно большой части организации. Например, изменение стратегии.
Чтобы действовать целым, а не частями, важно видеть и то и другое и связи.
Цель этой книги — дать более объемные и полные карты организации, для нахождения оптимальных стратегий развития и адаптации к изменению рынка.
Приведенные в книге метафоры, дают эти карты и помогают как диагностировать текущее местоположение, так и сформулировать следующий шаг.
Потребность в нахождении нового взгляда на организации и подходы к менеджменту родилась после того как я около 10 лет проработал менеджером проектов используя PMBoK, Scrum, Kanban и другие подходы. Я черпал разный опыт работая в различных некоммерческих организациях, где мотивация и культура имела больший вес, чем грамотные бизнес процессы. И мне, как методологу, хотелось взять лучшее из этих двух миров, причем сделать этот синтез доступный большому количеству людей. Я применял Спиральную динамику, различные паттерны фасилитации, изучал групповые динамики. Простого списка из различных подходах было не достаточно. Это вылилось в методологическую работу, в которой я ставлю задачу давать название тому, что многие лидеры и так уже ощущают на практике, занимаясь вопросами развития организаций.
В итоге я вернулся к простым метафорам. Эта простота потребует от читателя включения воображения и способности заново открывать ту реальность, в которой он находится. Предлагаю вам смотреть не на сам текст, а сквозь него — на те аспекты вашей ситуации и опыта, на которые он указывает. Надеюсь, что это упражнение принесёт вам удовольствие и пользу.
1. Результативность лидеров в организациях
Эта книга предназначена для тех, кто уже освоил множество инструментов и обладает значительным багажом опыта и экспертизы. В какой-то момент освоение новых инструментов уходит на второй план. Тогда для кардинального повышения результативности более актуальным становится углубление в способы познания, в ходе которых мы выбираем тот или иной инструмент и совершаем действие.
Говоря о метафорах, можно подумать, что это ещё один инструмент. Это одновременно правда и неправда. Ведь под инструментом обычно подразумевается нечто внешнее по отношению к субъекту, который им пользуется. Инструмент чаще всего находится на периферии, например, в руках человека.
Когда речь идёт о метафоре, о некотором поэтическом взаимодействии с реальностью, можно сказать, что инструментом выступает язык. Но и это не вполне корректно, поскольку всё ещё относится к периферии. Ведь использование того или иного языка является следствием того, как мы познаём и картируем реальность. Пожалуй, наиболее точным словом здесь будет «познание». Оно ближе к центру, чем язык. И, как я покажу дальше, расстояния между познанием и действием практически нет.
Инструменты тоже важны. В результате исследования я создал платформу, на которой собрал карту современных инструментов организационного развития и создания бизнеса.
Говоря о метафорах, можно подумать, что это ещё один инструмент. Это одновременно правда и неправда. Ведь под инструментом обычно подразумевается нечто внешнее по отношению к субъекту, который им пользуется. Инструмент чаще всего находится на периферии, например, в руках человека.
Когда речь идёт о метафоре, о некотором поэтическом взаимодействии с реальностью, можно сказать, что инструментом выступает язык. Но и это не вполне корректно, поскольку всё ещё относится к периферии. Ведь использование того или иного языка является следствием того, как мы познаём и картируем реальность. Пожалуй, наиболее точным словом здесь будет «познание». Оно ближе к центру, чем язык. И, как я покажу дальше, расстояния между познанием и действием практически нет.
Инструменты тоже важны. В результате исследования я создал платформу, на которой собрал карту современных инструментов организационного развития и создания бизнеса.
1.1. Конвенциональная парадигма результативности
Большинство людей мыслит и действует в парадигме линейного достижения результата:
на основе нашего опыта, анализа ситуации, мы принимаем осознанное решение и действуем в соответствии с этим решением, и наше действие создает тот или иной результат.
Сперва нужно получить знание (получить образование, пройти курс, прочитать книгу), купить подходящие инструменты, потом применить знания и инструменты. Если результат окажется удовлетворительным, то значит знания и инструменты оказались хорошими, если результат не получился, то нужно менять инструменты или знания.
на основе нашего опыта, анализа ситуации, мы принимаем осознанное решение и действуем в соответствии с этим решением, и наше действие создает тот или иной результат.
Сперва нужно получить знание (получить образование, пройти курс, прочитать книгу), купить подходящие инструменты, потом применить знания и инструменты. Если результат окажется удовлетворительным, то значит знания и инструменты оказались хорошими, если результат не получился, то нужно менять инструменты или знания.
Текущее представление о создании результата
Если говорить о создании результата в организациях, то здесь модель оказывается несколько сложнее и лидер влияет на результат через влияние на всю организацию. Результат создается коллективным действием.
С тем, что результат создаётся благодаря коллективным действиям, а не только анализу, намерениям и мотивации, думаю, никто спорить не будет. Этот вывод достаточно очевиден. Повышение эффективности зачастую рассматривается именно с этой точки зрения: нужно совершать больше действий и тратить меньше ресурсов.
Карикатурный образ «эффективного» менеджмента родился именно отсюда: генерируются отчёты о том, как много работы проделано и сколько денег удалось сэкономить компании. При этом оптимизация расходов может уменьшать результат, а увеличение количества действий — никак к нему не приближать. Локальная эффективность и оптимизация способны негативно сказываться на общей результативности. И чем больше компания, тем легче попасть в эту ловушку.
Действие ведёт к результату. Но что определяет выбор того или иного действия? Именно здесь и возникают основные вопросы.
С тем, что результат создаётся благодаря коллективным действиям, а не только анализу, намерениям и мотивации, думаю, никто спорить не будет. Этот вывод достаточно очевиден. Повышение эффективности зачастую рассматривается именно с этой точки зрения: нужно совершать больше действий и тратить меньше ресурсов.
Карикатурный образ «эффективного» менеджмента родился именно отсюда: генерируются отчёты о том, как много работы проделано и сколько денег удалось сэкономить компании. При этом оптимизация расходов может уменьшать результат, а увеличение количества действий — никак к нему не приближать. Локальная эффективность и оптимизация способны негативно сказываться на общей результативности. И чем больше компания, тем легче попасть в эту ловушку.
Действие ведёт к результату. Но что определяет выбор того или иного действия? Именно здесь и возникают основные вопросы.
Место возникновения вопроса
Общепринятая схема выбора того или иного действия также достаточно линейна:
Модели, которыми оперирует большинство лидеров и с помощью которых они выстраивают результат, противоречат современным научным представлениям о реальности. Ниже приведены примеры таких утверждений и тезисы, которые не содержат противоречий.
- Ситуация познаётся.
- Анализируются доступные данные.
- Принимается решение.
- Совершается действие.
Модели, которыми оперирует большинство лидеров и с помощью которых они выстраивают результат, противоречат современным научным представлениям о реальности. Ниже приведены примеры таких утверждений и тезисы, которые не содержат противоречий.
Текущая парадигма получения результата не бесполезна. Она хорошо работает для очевидных и сложных ситуаций, там, где причинно-следственные связи можно увидеть сразу или за счёт своего опыта и экспертности. Машины являются сложными конструкциями, которые были созданы благодаря анализу и соединению отдельных частей и установлению связей между ними. Существует большой пробел в сложности между живыми системами и машинами, отрицая который невозможно кардинально увеличить результативность.
Не нужно питать иллюзий относительно того, что отсылки к текущим научным исследованиям и дисциплинам могут изменить действия и результат. Люди долгое время выбрасывали капитанов кораблей, которые вели их за пределы карты, потому что считали, что Земля плоская. И после того, как были представлены доказательства того, что Земля круглая, потребовалось 200 лет, чтобы окончательно признать эту новую карту реальности. Прошло много времени после того, как доказали вред сигарет и пользу физических упражнений. Но те действия, которые выбирают люди: утреннюю зарядку или курение сигареты, порой зависят от моды и влияния среды, нежели от того, насколько научно обоснован результат того или иного действия.
Исключение влияния среды на результативность — одно из фундаментальных упущений, которое я постараюсь наверстать в этой книге.
Не нужно питать иллюзий относительно того, что отсылки к текущим научным исследованиям и дисциплинам могут изменить действия и результат. Люди долгое время выбрасывали капитанов кораблей, которые вели их за пределы карты, потому что считали, что Земля плоская. И после того, как были представлены доказательства того, что Земля круглая, потребовалось 200 лет, чтобы окончательно признать эту новую карту реальности. Прошло много времени после того, как доказали вред сигарет и пользу физических упражнений. Но те действия, которые выбирают люди: утреннюю зарядку или курение сигареты, порой зависят от моды и влияния среды, нежели от того, насколько научно обоснован результат того или иного действия.
Исключение влияния среды на результативность — одно из фундаментальных упущений, которое я постараюсь наверстать в этой книге.
1.2. Новая парадигма результативности1
Познание и действие — это два непрерывных процесса. В современной когнитивной теории «4E Cognition» (Newen et al., 2018) познание рассматривается шире, чем процесс, который локализован в мозге:
- Embodied cognition / познание неразрывно от тела — процесс познания вплетен в телесные процессы и не локализован в каком-либо одном органе, например мозге и нервной системе.
- Embedded cognition / встроенное познание — процесс познания находится в причинной зависимости от процессов, протекающих в среде, в которой находится тело.
- Extended cognition / расширенное познание — при определённых условиях познание может быть расширено через внешние артефакты и инструменты.
- Enactive cognition / энактивное познание — познание предполагает активное вовлечение в окружающую среду агента и взаимодействие с ней.
“
Телесное познание есть движение и действие. Воспринимающий и мыслящий ум есть тело в движении. По словам Анри Бергсона, „наша мысль изначально связана с действием. Именно по форме действия был отлит наш интеллект“ [Бергсон, 1992, с. 75]. Хайнц фон Фёрстер отмечал: „Хочешь познавать, научись действовать!“ и "Действуй так, чтобы умножать возможности для выбора!». Мы видим не глазами, а руками и ногами. Знания не пассивно приобретаются организмами как когнитивными агентами, но активно строятся ими. Живые организмы как целостные системы активно взаимодействуют с элементами окружающей среды, конструируя ее и находясь в процессе конструирования самих себя под ее влиянием.
Познание человека телесно, ибо оно обусловлено мезокосмически выработанными способностями человеческого тела видеть, слышать, ощущать. Глаз человека приспособлен к определенному «оптическому окну», отличающемуся от "окна" некоторых насекомых, питающихся нектаром (пчелы, бабочки, муравьи), способных видеть в ультрафиолете. Ухо устроено так, что слышит в определенном «акустическом окне», оно не способно воспринимать ультразвуковые сигналы, которыми пользуются для коммуникации некоторые животные, такие как дельфины и летучие мыши. И если мир голубя окрашен в пять цветов, перед бабочками открывается неожиданное великолепие мира в ультрафиолетовом свете, недоступное человеческому глазу, ночные животные (волки и другие хищные звери), как правило, не различают цветов, т. е. видят мир черно-белым, а палитра красок мира, предстающая перед человеческим глазом, широка и включает в себя множество цветов и оттенков цвета, то не имеет смысла вопрошать, каков подлинный цвет мира.
Поэтому мир, как отмечал Варела, может быть охарактеризован не посредством атрибутов, а посредством потенций. Мир предоставляет возможности для его познания. Принцип предоставления возможностей («affordances») был введен Ульрихом Найссером. Эти возможности могут быть реализованы или не реализованы в зависимости от когнитивных способностей соответствующего живого существа, определяемых, в том числе, и его телесной организацией. Мерло-Понти был прав, утверждая, что «тело есть способ обладания миром». Сам живой организм в соответствии со своей собственной природой отбирает те стимулы внешнего мира, к которым он будет чувствителен. Тело можно рассматривать как прибор, инструмент познания мира, познания себя в мире, мира через себя и себя через мир.
Познание человека телесно, ибо оно обусловлено мезокосмически выработанными способностями человеческого тела видеть, слышать, ощущать. Глаз человека приспособлен к определенному «оптическому окну», отличающемуся от "окна" некоторых насекомых, питающихся нектаром (пчелы, бабочки, муравьи), способных видеть в ультрафиолете. Ухо устроено так, что слышит в определенном «акустическом окне», оно не способно воспринимать ультразвуковые сигналы, которыми пользуются для коммуникации некоторые животные, такие как дельфины и летучие мыши. И если мир голубя окрашен в пять цветов, перед бабочками открывается неожиданное великолепие мира в ультрафиолетовом свете, недоступное человеческому глазу, ночные животные (волки и другие хищные звери), как правило, не различают цветов, т. е. видят мир черно-белым, а палитра красок мира, предстающая перед человеческим глазом, широка и включает в себя множество цветов и оттенков цвета, то не имеет смысла вопрошать, каков подлинный цвет мира.
Поэтому мир, как отмечал Варела, может быть охарактеризован не посредством атрибутов, а посредством потенций. Мир предоставляет возможности для его познания. Принцип предоставления возможностей («affordances») был введен Ульрихом Найссером. Эти возможности могут быть реализованы или не реализованы в зависимости от когнитивных способностей соответствующего живого существа, определяемых, в том числе, и его телесной организацией. Мерло-Понти был прав, утверждая, что «тело есть способ обладания миром». Сам живой организм в соответствии со своей собственной природой отбирает те стимулы внешнего мира, к которым он будет чувствителен. Тело можно рассматривать как прибор, инструмент познания мира, познания себя в мире, мира через себя и себя через мир.
Другими словами, создание результата происходит через познание-действие, в некотором «танце» с реальностью, и чем большими мастерами этого танца мы являемся, тем бóльшей агентностью мы начинаем обладать и тем к бóльшему количеству возможностей открываем себе доступ.
Есть еще одна метафора, которая позволяет увидеть разницу между старой и новой парадигмой результативности. Это метафора жизни как игрового матча. Каждый из нас может находиться в двух позициях по отношению к происходящему: на игровом поле или на трибунах.
Есть еще одна метафора, которая позволяет увидеть разницу между старой и новой парадигмой результативности. Это метафора жизни как игрового матча. Каждый из нас может находиться в двух позициях по отношению к происходящему: на игровом поле или на трибунах.
Две позиция по отношению к жизни
На трибунах сидит множество болельщиков, они смотрят на события, комментируют происходящее, анализируют его, выдвигают разные теории о том, как можно было бы сыграть лучше, какой пас дать, какого игрока выпустить на поле. При этом их влияние на результат матча стремится к нулю.
И есть игроки, которые:
В наше время frictionless-дизайна (подход к дизайну, который стремится сделать опыт пользования продуктами и услугами наиболее «гладким», с минимальным трением), эпидемии одиночества, удалённой работы и уплощённых знаний от LLM, у человека, который начинает более полно взаимодействовать с реальностью, появляется сильное конкурентное преимущество перед остальными.
Смена позиции со зрителя на игрока проста только на словах и требует развития когнитивных и метакогнитивных способностей. Торберт в своём исследовании развития лидеров отмечает, что самые типичные управленческие логики (эксперт и достиженец) — конвенциональны. Эксперт и достиженец считают свои суждения объективными, и им сложно посмотреть на ситуацию глазами другого человека. Способ их познания ограничен их текущей логикой.
И есть игроки, которые:
- Своим вниманием и телом находятся на поле, внутри происходящего. Через взаимодействие со средой они получают в разы больше информации. (Например, они ощущают поверхность земли, по которой они ходят.)
- Каждым своим действием влияют на результат.
- Воспринимают и анализируют ситуацию одновременно с действием.
В наше время frictionless-дизайна (подход к дизайну, который стремится сделать опыт пользования продуктами и услугами наиболее «гладким», с минимальным трением), эпидемии одиночества, удалённой работы и уплощённых знаний от LLM, у человека, который начинает более полно взаимодействовать с реальностью, появляется сильное конкурентное преимущество перед остальными.
Смена позиции со зрителя на игрока проста только на словах и требует развития когнитивных и метакогнитивных способностей. Торберт в своём исследовании развития лидеров отмечает, что самые типичные управленческие логики (эксперт и достиженец) — конвенциональны. Эксперт и достиженец считают свои суждения объективными, и им сложно посмотреть на ситуацию глазами другого человека. Способ их познания ограничен их текущей логикой.
“
В выборке из 497 работающих взрослых американцев с хорошим образованием 90% придерживаются конвенциональных логик. Только 7% находятся на постконвенциональных стадиях. В таблице они обозначены как «Более поздние логики действий». … Однако, как мы увидим далее, малый процент постконвенциональных лидеров оказывает несоразмерное влияние на нашу общую способность менять себя и наши институты, повышая их эффективность, взаимность и принципиальность
Торберт предлагает концептуально схожий с 4E подход: исследование-действием (action inquiry). Он приводит примеры того, как исследование-действием может трансформировать ситуации и кардинально повышать результативность.
Эта книга служит одновременно картой реальности и упражнением по тому, как составлять свои карты. Поэтому в тексте вы можете встретить множество метафор, хотя основной упор делается на две: метафору организации-реки и метафору организации-экосистемы.
Кардинальное повышение результативности требует от лидеров пересмотра своих логик действий и своих парадигм создания результата. Именно поэтому основная часть книги посвящена вопросам познания и картирования реальности. Тут нет готовых ответов на вопрос «Что делать?», хотя в конце я возвращаюсь к инструментам и современным практикам. Я хотел бы, чтобы чтение этого текста было интересным приключением, открывающим более связную и полную реальность.
Эта книга служит одновременно картой реальности и упражнением по тому, как составлять свои карты. Поэтому в тексте вы можете встретить множество метафор, хотя основной упор делается на две: метафору организации-реки и метафору организации-экосистемы.
Кардинальное повышение результативности требует от лидеров пересмотра своих логик действий и своих парадигм создания результата. Именно поэтому основная часть книги посвящена вопросам познания и картирования реальности. Тут нет готовых ответов на вопрос «Что делать?», хотя в конце я возвращаюсь к инструментам и современным практикам. Я хотел бы, чтобы чтение этого текста было интересным приключением, открывающим более связную и полную реальность.
1.3. Раздельность познания и действия
Материал в процессе добавления ...
2. Проблема картирования реальности: путаница с управлением, контролем, свободой, самоорганизацией и иерархией
“
Человек единственное создание, которое может накапливать доказуемые знания о себе и его окружающей среде, и в то же время он единственный, кто по сути своей сбит с толку. Ни одно другое животное не производит вербальных монстров в своей голове и не проецирует их на мир, находящийся за пределами его головы. Язык определенно является мечом, которые режет в обе стороны. Без него человек не мог бы воевать с неизведанным, но с ним он может сильно поранить сам себя.
Развернуть
Развернуть
На протяжение долгого времени в профессиональном сообществе обсуждались темы самоорганизации, самоуправления. Лидеры искали оптимальный «баланс» между контролем и свободой, который бы помогал командам работать результативнее.
Я копнул историю появления этих терминов в кибернетике и в организационной кибернетике. Получился любопытный материал, который показывает как менялось понимание контроля и управляющего воздействия. В том числе, удалось обнаружить несколько мест, где значения этих терминов несколько исказилось.
И дело не в нахождении подходящих слов и точности определений, а в том чтобы иметь возможность строить маршрут по более точным картам реальности, а не по картам, которые описывают выдуманный маркетиногом мир.
Я копнул историю появления этих терминов в кибернетике и в организационной кибернетике. Получился любопытный материал, который показывает как менялось понимание контроля и управляющего воздействия. В том числе, удалось обнаружить несколько мест, где значения этих терминов несколько исказилось.
И дело не в нахождении подходящих слов и точности определений, а в том чтобы иметь возможность строить маршрут по более точным картам реальности, а не по картам, которые описывают выдуманный маркетиногом мир.
2.1. Неправильные карты реальности
“
Мы говорим Ленин — подразумеваем партия.
Мы говорим партия — подразумеваем Ленин.
Мы говорим партия — подразумеваем Ленин.
“
Ярлыки, служащие названиями предметов, могут быть разделены приблизительно на три группы по восходящей шкале:
- Ярлыки для заурядных объектов, таких, как «собака», «стул», «карандаш». Здесь мы сталкиваемся с минимальными трудностями.
- Ярлыки для собирательных объектов, таких как «человечество», «товары широкого потребления», «Германия», «белые», «суд». Это уже абстракции более высокого уровня, и путаница в их использовании случается чаще. Не существует такой сущности как «белые» нигде, кроме как в нашем сознании, а есть лишь несколько миллионов человек с очевидно, а возможно, и не очевидно белым цветом кожи.
- Ярлыки для сущностей и качеств, таких как «великое», «свобода», «индивидуализм», «правда». Для таких терминов не существует референтов во внешнем мире, и ошибочно придумывая для них референты где-то в огромном мире, мы создаём вымышленную вселенную. И эта вселенная является территорией философов, политиков и экономистов.
Карта не является территорией и все же неправильные карты могут водить организации и лидеров по выдуманной абстрактной реальности при этом никак не смещая с места.
Контроль, свобода, управление — это абстракции, существующие внутри культурного контекста и опыта людей. У каждого человека с этими понятиями связан свой личный набор смыслов, эмоций и убеждений. Из-за подобных различий в них очень просто запутаться, поэтому хочется прояснить, что же это такое и какие мифы рождает культура.
Цель этой главы, не вывести новых определений этих терминов, а понять на какие феномены (референты) в реальности они указывают. Мы составляем карты реальности, обозначая разные места разными словами. Здесь я покажу бермудские треугольники, в которых плутают лидеры и организации из-за нарушения связи между языком и территорией на которую он указывает.
Контроль, свобода, управление — это абстракции, существующие внутри культурного контекста и опыта людей. У каждого человека с этими понятиями связан свой личный набор смыслов, эмоций и убеждений. Из-за подобных различий в них очень просто запутаться, поэтому хочется прояснить, что же это такое и какие мифы рождает культура.
Цель этой главы, не вывести новых определений этих терминов, а понять на какие феномены (референты) в реальности они указывают. Мы составляем карты реальности, обозначая разные места разными словами. Здесь я покажу бермудские треугольники, в которых плутают лидеры и организации из-за нарушения связи между языком и территорией на которую он указывает.
2.2. Референты самоорганизации
Контролировать нельзя дать свободу.
Знаки препинания человек расставляет в зависимости от своего предыдущего опыта и ценностей. Также это зависит и от общественных норм. С выходом книги Лалу «Открывая организации будущего» и распространением идей «бирюзового управления» бизнес увидел надежду на то, что самоорганизация поможет компаниям стать более эффективными, и нормы сдвинулись в сторону свободы.
Вместе с тем возник вопрос: как внедрить самоорганизацию? Вместе с этим вопросом появились консалтинговые продукты и миф о том, что самоорганизация — это то, что можно контролировать и внедрять так же, как и другие практики менеджмента.
Идеи самоорганизации обсуждались в мифологии и ранней науке. Сам термин встречался ещё у Иммануила Канта как философская концепция, потом получил развитие в кибернетике и, наконец, стала одним из ключевых понятий науки о сложных системах.
Причём важно отметить, что в данных дисциплинах это явление рассматривалось не только как-то, что присуще людям. Феномен самоорганизации был обнаружен в живой и неживой природе (кристаллизация снежинок, мурмурация птиц, водовороты воды). То есть, это организация живой и не живой материи в определенный паттерн без единого центра принятия решений. Группы людей так же образуют определенные паттерны. Иногда эти паттерны согласованы с бизнес целями компаний, а иногда идут с ними вразрез.
Знаки препинания человек расставляет в зависимости от своего предыдущего опыта и ценностей. Также это зависит и от общественных норм. С выходом книги Лалу «Открывая организации будущего» и распространением идей «бирюзового управления» бизнес увидел надежду на то, что самоорганизация поможет компаниям стать более эффективными, и нормы сдвинулись в сторону свободы.
Вместе с тем возник вопрос: как внедрить самоорганизацию? Вместе с этим вопросом появились консалтинговые продукты и миф о том, что самоорганизация — это то, что можно контролировать и внедрять так же, как и другие практики менеджмента.
Идеи самоорганизации обсуждались в мифологии и ранней науке. Сам термин встречался ещё у Иммануила Канта как философская концепция, потом получил развитие в кибернетике и, наконец, стала одним из ключевых понятий науки о сложных системах.
Причём важно отметить, что в данных дисциплинах это явление рассматривалось не только как-то, что присуще людям. Феномен самоорганизации был обнаружен в живой и неживой природе (кристаллизация снежинок, мурмурация птиц, водовороты воды). То есть, это организация живой и не живой материи в определенный паттерн без единого центра принятия решений. Группы людей так же образуют определенные паттерны. Иногда эти паттерны согласованы с бизнес целями компаний, а иногда идут с ними вразрез.
Если провести аналогию с тем, что произошло в нашей культуре, то на примере снежинок это можно описать так:
В результате такого подхода, все: консультанты, предприниматели, теряют доступ к согласованию паттернов группы и целей бизнеса.
- Снежинки появлялись и таяли.
- Вдруг, для того что они всегда делали появилось название: кристаллизация.
- Появились консультанты по тому, как кристаллизоваться правильно.
- Создалась иллюзия контроля над процессом кристаллизации.
- Начали искать метрики, которые показывают эффективность того или иного способа внедрения кристаллизации.
- За кристаллизацию начали брать деньги. Так же появились институции, которые обучают тому как обучать других снежинок кристаллизации.
В результате такого подхода, все: консультанты, предприниматели, теряют доступ к согласованию паттернов группы и целей бизнеса.
Источник: https://snowcrystals.com/
Задача распознавания среды очень сложна, потому что она существует для нас как нечто данное и само собой разумеющееся. Поэтому и рождается много мифов.
“
Плывут как-то две молодые рыбки. Навстречу им — старая рыба. Кивает и спрашивает: «Доброе утро, ребята, как вода?» Молодые плывут дальше, и через какое-то время одна поворачивается к другой: «А что, чёрт возьми, такое вода?
“
Именно люди, живущие вне стен монастыря, способны почувствовать его атмосферу. Те же, кто занимается практикой, в действительности ничего подобного не чувствуют.
Как выглядит самоорганизация, если убрать маркетинговый шум?
Пример 1. Сопротивление изменениям.
Люди в организации отлично самоорганизуются против изменений, чтобы сохранить гомеостаз.
Пример 2. Теневая организационная структура.
В организации самоорганизуется теневая структура, которая влияет на то, как принимаются решения.
Пример 1. Сопротивление изменениям.
Люди в организации отлично самоорганизуются против изменений, чтобы сохранить гомеостаз.
Пример 2. Теневая организационная структура.
В организации самоорганизуется теневая структура, которая влияет на то, как принимаются решения.
Пример 3. Самоорганизация и психодинамика
Соединения Complex Adaptive Systems и group relations (Bion/Tavistock)
(материал в процессе добавления)
Соединения Complex Adaptive Systems и group relations (Bion/Tavistock)
(материал в процессе добавления)
2.3. Аллергия к иерархии
Иерархия может появится как результат самоорганизации. Даже в децентрализованных компаниях, иерархия проявляется неформально. Это развенчивает еще один миф о том, что самоорганизующаяся структура должна быть плоской сетью.
Ещё один миф, который существует про иерархию, — это то, что любая иерархия является бюрократией или даже авторитаризмом. Это тоже культурный феномен, описанный Кеном Уилбером в его книгах, в частности в последней — Finding Radical Wholeness2. Там же он приводит примеры естественных иерархий из природы, которые не строятся на доминации: кварки, атомы, молекулы, клетки, организмы. Действительно, странно думать, что молекулы «ненавидят» атомы.
К сожалению, в нашей культуре есть очень яркие примеры нездоровых иерархических отношений, но мы не можем построить процветающую организацию, если будем избегать того факта, что у нас есть иерархия компетенций среди сотрудников. Или факта, что задачи в организации тоже имеют свою иерархию: мы не можем оперировать отдельными локальными задачами, пока не определим стратегию.
Возвращаясь к эмерджентности и самоорганизации в природе, можно заметить, что подобные явления возникают в результате ограничений возможностей. Водоворот появляется, когда стремительные течения, движущиеся вокруг препятствий, создают самоусиливающиеся круговые паттерны. Поэтому говорить о самоорганизации, как о том, что возникает в полной свободе, тоже не имеет под собой оснований. Паттерны самоорганизации могут появляться как при ослабление некоторых ограничений, так и при добавлении новых, паттерны являются функцией ограничений.
Ещё один миф, который существует про иерархию, — это то, что любая иерархия является бюрократией или даже авторитаризмом. Это тоже культурный феномен, описанный Кеном Уилбером в его книгах, в частности в последней — Finding Radical Wholeness2. Там же он приводит примеры естественных иерархий из природы, которые не строятся на доминации: кварки, атомы, молекулы, клетки, организмы. Действительно, странно думать, что молекулы «ненавидят» атомы.
К сожалению, в нашей культуре есть очень яркие примеры нездоровых иерархических отношений, но мы не можем построить процветающую организацию, если будем избегать того факта, что у нас есть иерархия компетенций среди сотрудников. Или факта, что задачи в организации тоже имеют свою иерархию: мы не можем оперировать отдельными локальными задачами, пока не определим стратегию.
Возвращаясь к эмерджентности и самоорганизации в природе, можно заметить, что подобные явления возникают в результате ограничений возможностей. Водоворот появляется, когда стремительные течения, движущиеся вокруг препятствий, создают самоусиливающиеся круговые паттерны. Поэтому говорить о самоорганизации, как о том, что возникает в полной свободе, тоже не имеет под собой оснований. Паттерны самоорганизации могут появляться как при ослабление некоторых ограничений, так и при добавлении новых, паттерны являются функцией ограничений.
2.4. Поиск референтов контроля и управления
Теперь вернёмся к понятиям контроля и управления. Что мы можем контролировать и чем мы можем управлять? Насколько вообще эти термины применимы к организациям и другим людям, если даже на индивидуальном уровне мы не всегда справляемся с контролем своих вредных привычек и "внедрением" в свою жизнь лучших практик по увеличению осознанности и поддержанию здорового образа жизни?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю проследить линию развития этих понятий в кибернетике. В этой дисциплине они изучались очень пристально.
Норберт Винер в 1948 году опубликовал книгу «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine) и ввёл понятие кибернетики в обиход вместе с идеей корректирующей обратной связи, которая до сих пор оказывает большое влияние на индустрию личностного роста. Контроль здесь понимался как процесс коррекции поведения системы через обратную связь для поддержания или достижения заданного состояния.
В 1957 году Эшби определял контролирование ситуации как способность справляться с её сложностью, которая измеряется разнообразием вариантов. Он сформулировал закон необходимого разнообразия:
«Регулятор должен обладать как минимум такой же разновидностью состояний (variety), как и система, которую он регулирует».
Стаффорд Бир переосмысливает идею контроля и управления, как некоего объективного эксперта способного менять систему изве:
Для того чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю проследить линию развития этих понятий в кибернетике. В этой дисциплине они изучались очень пристально.
Норберт Винер в 1948 году опубликовал книгу «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine) и ввёл понятие кибернетики в обиход вместе с идеей корректирующей обратной связи, которая до сих пор оказывает большое влияние на индустрию личностного роста. Контроль здесь понимался как процесс коррекции поведения системы через обратную связь для поддержания или достижения заданного состояния.
В 1957 году Эшби определял контролирование ситуации как способность справляться с её сложностью, которая измеряется разнообразием вариантов. Он сформулировал закон необходимого разнообразия:
«Регулятор должен обладать как минимум такой же разновидностью состояний (variety), как и система, которую он регулирует».
Стаффорд Бир переосмысливает идею контроля и управления, как некоего объективного эксперта способного менять систему изве:
“
Первый принцип управления заключается в том, что управляющий / контролирующий является частью управляемой системы. Управляющий не является чем-то внешним, что присоединяется к системе некой высшей инстанцией, которая затем наделяет его управленческими полномочиями. В любой естественной системе — будь то популяция животных или внутренние процессы живого организма — функция управления реализуется через саму архитектуру системы; она не может быть напрямую выделена, но её существование выводится из поведения системы. Кроме того, управляющий развивается вместе с системой, и, если мы посмотрим в ретроспективе, увидим, что управление также эволюционирует вместе с системой
Выше я поставил под вопрос нарратив о том, что есть самоорганизующиеся команды и есть какие-то ещё. Также существуют рассуждения о степени самоорганизации. Дескать, есть команды, которые могут функционировать автономно, а есть те, которым постоянно «что-то надо» от руководства и которые постоянно нуждаются в контроле и управляющем воздействии. И чем команды более автономны, тем большей степенью самоорганизации они обладают. В этой логике система и менеджмент отделены друг от друга.
Если же мы возьмём за основу утверждение, что происходящее и есть самоорганизация, то нарратив будет следующим. Командам, которым постоянно «что-то надо» от менеджмента, действительно что-то нужно от менеджмента. И это не плохо и не хорошо — это то, как выстроена текущая система, и именно так она достигает своих целей, в том числе целей бизнеса.
Изначальный нарратив скорее показывает желание основателей компании перестать выполнять текущие функции: «выйти из операционки и сосредоточиться на стратегии». Это тоже очень понятное желание, но для воплощения этого не нужно «повышать самоорганизацию». С самоорганизацией всё в порядке. Она происходит на уровне всей организации, которая включает в себя основателей, менеджмент и всех сотрудников.
В ту же самую путаницу попадают, когда говорят о самоуправлении. Самоуправление часто определяют как ситуацию, в которой субъект и объект управления совпадают. И тут возникает: а когда они не совпадали? Их отдельность — это утверждение о том, что существуют люди обладающие объективной позицией и не подверженные влиянию группы. Пожалуй, такой расклад возможен в случае некоего психического отклонения. Подавляющее большинство люди находятся в постоянной со-регуляции с остальными и подверженны сильному влиянию групповых процессов.
Разговор о степени контроля и управления несколько уводит нас от вопросов результативности. Желания контроля и управления, во многом исходит из желания влиять на происходящее и доступ к этому лежит в перемещении себя с трибун на поле жизни. Чтобы повысить свое влияние на происходящее, нужно сперва попасть в его поток, то есть самому оказаться под его влиянием и через это влияние ощутить более целостную и связную реальность. Я рассказывал про это в первых главах.
Контроль в организациях выглядит как русло, которое задаёт границы происходящему. Но эти границы задаются не аппаратом менеджмента. Границы задаёт среда: рынок, экономическая ситуация, потребности клиентов, рынок труда. И задача менеджмента — не мешать этому влиянию, а прозрачно доносить его до разных частей организации. Наиболее оптимальное русло реки может появиться только благодаря плотному взаимодействию со средой. Эту задачу невозможно решить аналитически или с помощью единого центра принятия решений.
Закончу эту главу цитатой из работы Куртца и Сноудена
Если же мы возьмём за основу утверждение, что происходящее и есть самоорганизация, то нарратив будет следующим. Командам, которым постоянно «что-то надо» от менеджмента, действительно что-то нужно от менеджмента. И это не плохо и не хорошо — это то, как выстроена текущая система, и именно так она достигает своих целей, в том числе целей бизнеса.
Изначальный нарратив скорее показывает желание основателей компании перестать выполнять текущие функции: «выйти из операционки и сосредоточиться на стратегии». Это тоже очень понятное желание, но для воплощения этого не нужно «повышать самоорганизацию». С самоорганизацией всё в порядке. Она происходит на уровне всей организации, которая включает в себя основателей, менеджмент и всех сотрудников.
В ту же самую путаницу попадают, когда говорят о самоуправлении. Самоуправление часто определяют как ситуацию, в которой субъект и объект управления совпадают. И тут возникает: а когда они не совпадали? Их отдельность — это утверждение о том, что существуют люди обладающие объективной позицией и не подверженные влиянию группы. Пожалуй, такой расклад возможен в случае некоего психического отклонения. Подавляющее большинство люди находятся в постоянной со-регуляции с остальными и подверженны сильному влиянию групповых процессов.
Разговор о степени контроля и управления несколько уводит нас от вопросов результативности. Желания контроля и управления, во многом исходит из желания влиять на происходящее и доступ к этому лежит в перемещении себя с трибун на поле жизни. Чтобы повысить свое влияние на происходящее, нужно сперва попасть в его поток, то есть самому оказаться под его влиянием и через это влияние ощутить более целостную и связную реальность. Я рассказывал про это в первых главах.
Контроль в организациях выглядит как русло, которое задаёт границы происходящему. Но эти границы задаются не аппаратом менеджмента. Границы задаёт среда: рынок, экономическая ситуация, потребности клиентов, рынок труда. И задача менеджмента — не мешать этому влиянию, а прозрачно доносить его до разных частей организации. Наиболее оптимальное русло реки может появиться только благодаря плотному взаимодействию со средой. Эту задачу невозможно решить аналитически или с помощью единого центра принятия решений.
Закончу эту главу цитатой из работы Куртца и Сноудена
“
Распространённые представления о рабочем мире как о чём-то машиноподобном и упорядоченном, а значит, подчиняющемся законам порядка, — это культурное наследие промышленной революции, которое до сих пор ослепляет нас и не даёт увидеть, что организации на самом деле являются сложными адаптивными системами.
В качестве примера рассмотрим этимологию самого слова «управлять» (manage). Согласно Raymond Williams, 1983, английский глагол to manage первоначально произошёл от итальянского maneggiare, что означало «обращаться с лошадьми и обучать их». Форма верховой езды manege, более сложная и требующая больше времени, чем современная выездка, которая задумывалась как более доступная замена manege для неподготовленных людей, использует это слово в схожем значении.
В этом исходном смысле акцент делается на том, чтобы учиться вместе с другим, пребывать вместе с ним, адаптироваться к нему, уважать и работать с ним. Речь идёт о взаимодействии с другой комплексной сущностью — лошадью. Лошадь и всадник здесь выступают как совместно эволюционирующие элементы в более широком переплетении социальных традиций, связанных с красотой и формой.
Примерно в начале XVIII века это исходное значение слилось с французским словом ménage — «домохозяйство», что облегчило адаптацию производного термина manage к метафоре послушной машины, к коридорам власти, а также к действиям по контролю и директивному управлению
В качестве примера рассмотрим этимологию самого слова «управлять» (manage). Согласно Raymond Williams, 1983, английский глагол to manage первоначально произошёл от итальянского maneggiare, что означало «обращаться с лошадьми и обучать их». Форма верховой езды manege, более сложная и требующая больше времени, чем современная выездка, которая задумывалась как более доступная замена manege для неподготовленных людей, использует это слово в схожем значении.
В этом исходном смысле акцент делается на том, чтобы учиться вместе с другим, пребывать вместе с ним, адаптироваться к нему, уважать и работать с ним. Речь идёт о взаимодействии с другой комплексной сущностью — лошадью. Лошадь и всадник здесь выступают как совместно эволюционирующие элементы в более широком переплетении социальных традиций, связанных с красотой и формой.
Примерно в начале XVIII века это исходное значение слилось с французским словом ménage — «домохозяйство», что облегчило адаптацию производного термина manage к метафоре послушной машины, к коридорам власти, а также к действиям по контролю и директивному управлению
2.5. Язык как точка опоры: картирование реальности
Природные метафоры создают менее противоречивые, более объемные и законченные картины реальности с уже существующими взаимосвязями между разными элементами.
Использование природных метафор — это не что-то новое. В управлении и производстве можно часто встретиться с понятием узкого места или бутылочного горлышка. Брайан Робертсон (создатель Холакратии) сравнивает организацию с живым организмом, который может сам адаптироваться к изменениям и эволюционировать через отработку возникающих напряжений. Метафоры уже дали много полезных инструментов, на которые можно опереться.
Амбиция этой книги, сделать точку опоры из самой метафоры. Изменения сегодняшнего мира уменьшают актуальность прошлого опыта. Инструменты приходиться создавать и кастомизировать «на лету», открывая заново ситуации, свою организацию и способы действия. Это можно сделать лишь постоянно обновляя свои когнитивные линзы. Идеальный способ знакомства с этим текстом — это чередовать чтение с созерцанием реки или работой в саду. Все текущие изменения в мире по своей сложности не выходят за сложность природы, к которой есть доступ практически у каждого. Для турбулентных процессов в жидкости до сих не выведена общая формула, но созерцание их сложности до сих пор дает ответы на наши жизненные ситуации.3
Использование природных метафор — это не что-то новое. В управлении и производстве можно часто встретиться с понятием узкого места или бутылочного горлышка. Брайан Робертсон (создатель Холакратии) сравнивает организацию с живым организмом, который может сам адаптироваться к изменениям и эволюционировать через отработку возникающих напряжений. Метафоры уже дали много полезных инструментов, на которые можно опереться.
Амбиция этой книги, сделать точку опоры из самой метафоры. Изменения сегодняшнего мира уменьшают актуальность прошлого опыта. Инструменты приходиться создавать и кастомизировать «на лету», открывая заново ситуации, свою организацию и способы действия. Это можно сделать лишь постоянно обновляя свои когнитивные линзы. Идеальный способ знакомства с этим текстом — это чередовать чтение с созерцанием реки или работой в саду. Все текущие изменения в мире по своей сложности не выходят за сложность природы, к которой есть доступ практически у каждого. Для турбулентных процессов в жидкости до сих не выведена общая формула, но созерцание их сложности до сих пор дает ответы на наши жизненные ситуации.3
2.6. Целое и частное в природных метафорах
“
В семиозисе, как и в биологии, целое предшествует частям; сходство предшествует различию. Мысли и жизнь начинаются как целое — пусть даже крайне расплывчатые и до конца определённые. Одноклеточный эмбрион, каким бы простым и недифференцированным он ни был, столь же целостен, как и многоклеточный организм, в который он разовьётся. Икона, какой бы примитивной ни была её схожесть, постольку, поскольку она воспринимается как сходство, пусть и несовершенно, схватывает свой объект как целое. Лишь в мире машин сначала появляется дифференцированная часть, а уже затем — собранное целое. В противоположность этому, семиозис и жизнь начинаются с целого.
При быстром изменении рынка и среды в которой существует организация, встает задача проведения быстрых изменений. Чем больше компания, тем сложнее координировать реакцию на изменения и менять общий курс движения. Успех зависит от умения организации двигаться как единый организм, то есть от ее целостности.
При этом, нынешний язык использующийся для описания организаций сформирован через аналитическое рассмотрение реальности. Реальность делиться на части, максимально детализируется, каждая часть изучается по отдельности и выводиться в дисциплины: HR, управление проектами, автоматизация бизнес процессов, бизнес аналитика, финансовая аналитика и пр. С ростом бизнеса у лидеров повышается количество объектов, которые нужно держать во внимании. Такой подход создает не отвечает на вопрос о том, как можно повлиять на все компанию целиком, а не на отдельные ее элементы.
Природные метафоры позволяет нам перемещаться вниманием от частей к целому и обратно. К примеру, мы можем взять технологический процесс создания продукта, замерить производительность каждого участка, увидеть где есть узкие места, добавить мощностей (расширить русло реки или ствол дерева). На каком-то этапе такая логика упирается в ограничения: девять женщин не смогут родить ребенка за один месяц. И тогда нам необходимо вернуться к целому.
К сожалению, в мире не так много компаний, в которых можно почерпнуть целостный образ. Да и наблюдение за всем процессом работы в организациях сложно реализовать, даже будучи ее сотрудников. Природа, в этом смысле, дает нам неограниченную возможность созерцания целостности. Этот материал доступен все людям, пока есть сады и леса.
Метафоры позволяют использовать природную целостность и переложить ее на работу организаций. И этой целостности, как и в природе, отдельные элементы будут существовать во взаимосвязи с целым.
Я начну с самой простой — метафоры реки, а потом несколько усложню ее и расширю, превратив реку в движение веществ внутри ствола дерева и дающих плоды внутри всей экосистемы.
При этом, нынешний язык использующийся для описания организаций сформирован через аналитическое рассмотрение реальности. Реальность делиться на части, максимально детализируется, каждая часть изучается по отдельности и выводиться в дисциплины: HR, управление проектами, автоматизация бизнес процессов, бизнес аналитика, финансовая аналитика и пр. С ростом бизнеса у лидеров повышается количество объектов, которые нужно держать во внимании. Такой подход создает не отвечает на вопрос о том, как можно повлиять на все компанию целиком, а не на отдельные ее элементы.
Природные метафоры позволяет нам перемещаться вниманием от частей к целому и обратно. К примеру, мы можем взять технологический процесс создания продукта, замерить производительность каждого участка, увидеть где есть узкие места, добавить мощностей (расширить русло реки или ствол дерева). На каком-то этапе такая логика упирается в ограничения: девять женщин не смогут родить ребенка за один месяц. И тогда нам необходимо вернуться к целому.
К сожалению, в мире не так много компаний, в которых можно почерпнуть целостный образ. Да и наблюдение за всем процессом работы в организациях сложно реализовать, даже будучи ее сотрудников. Природа, в этом смысле, дает нам неограниченную возможность созерцания целостности. Этот материал доступен все людям, пока есть сады и леса.
Метафоры позволяют использовать природную целостность и переложить ее на работу организаций. И этой целостности, как и в природе, отдельные элементы будут существовать во взаимосвязи с целым.
Я начну с самой простой — метафоры реки, а потом несколько усложню ее и расширю, превратив реку в движение веществ внутри ствола дерева и дающих плоды внутри всей экосистемы.
3. Метафора реки: структура и энергия
В основе метафоры реки лежит всего два элемента: структура и энергия.
Вода — энергия. Русло реки — структура.
Кажется, что эта детализация недостаточна для описания организаций, но я попробую доказать обратное. Обобщение всей организации до этих двух элементов очень сильное и при этом точное.
Онтология структура-энергия глубоко уходит корнями в разные философии. В восточной философии — это первичные аспекты реальности. Инь ян. Шива и шакти. При описании реальности через эти два аспекта, мы имеем все шансы описать ее полностью, пускай и обобщенно.
В каждой организации есть структура — то на что мы можем указать пальцем: организационная структура, стратегия, цели, правила, регламенты, финансовые модели и пр. А также определенный уровень энергии — это некая внутренняя характеристика, на которую мы не можем показать пальцем и как-то локализовать в физическом пространстве, но мы можем судить о её количестве и качестве, к примеру, через объем выручки и эмоциональный фон в офисе.
Причем структуру и характер движения организации задает как внутренняя структура организации, так и внешняя: потребности клиентов, рынок страны, мировой рынок, регуляция со стороны государства и пр.
Направление движения реки — направление движения организации.
Как максимально эффективно использовать всю воду? Какое русло необходимо, чтобы проводить этот объем воды? Где вода теряется? Я уверен, что каждый сможет ответить на эти вопросы применительно к весеннему ручью. В ручье очевидно куда течет вода, каков ее объем, где есть утечки, где есть заторы и пр. Для организации они звучат следующим образом:
Структура определяет направление движения бизнеса и так же может тормозить или вообще не задавать направления. Организация двигается к цели на энергии людей. Если препятствовать этой энергии, то она людей будет расходоваться неэффективно и возможно вовсе не достигнет цели. Если же, наоборот убрать все ограничения, то энергия разольется в разные направления и движение прекратиться. Это изображено на рисунке и схеме ниже.
Вода — энергия. Русло реки — структура.
Кажется, что эта детализация недостаточна для описания организаций, но я попробую доказать обратное. Обобщение всей организации до этих двух элементов очень сильное и при этом точное.
Онтология структура-энергия глубоко уходит корнями в разные философии. В восточной философии — это первичные аспекты реальности. Инь ян. Шива и шакти. При описании реальности через эти два аспекта, мы имеем все шансы описать ее полностью, пускай и обобщенно.
В каждой организации есть структура — то на что мы можем указать пальцем: организационная структура, стратегия, цели, правила, регламенты, финансовые модели и пр. А также определенный уровень энергии — это некая внутренняя характеристика, на которую мы не можем показать пальцем и как-то локализовать в физическом пространстве, но мы можем судить о её количестве и качестве, к примеру, через объем выручки и эмоциональный фон в офисе.
Причем структуру и характер движения организации задает как внутренняя структура организации, так и внешняя: потребности клиентов, рынок страны, мировой рынок, регуляция со стороны государства и пр.
Направление движения реки — направление движения организации.
Как максимально эффективно использовать всю воду? Какое русло необходимо, чтобы проводить этот объем воды? Где вода теряется? Я уверен, что каждый сможет ответить на эти вопросы применительно к весеннему ручью. В ручье очевидно куда течет вода, каков ее объем, где есть утечки, где есть заторы и пр. Для организации они звучат следующим образом:
- Как максимально эффективно использовать имеющуюся энергию?
- Какая структура достаточна для текущего уровня энергии?
- Куда уходит энергия?
Структура определяет направление движения бизнеса и так же может тормозить или вообще не задавать направления. Организация двигается к цели на энергии людей. Если препятствовать этой энергии, то она людей будет расходоваться неэффективно и возможно вовсе не достигнет цели. Если же, наоборот убрать все ограничения, то энергия разольется в разные направления и движение прекратиться. Это изображено на рисунке и схеме ниже.
Рисунок 1. Взаимосвязь энергии и структуры
Схема 1. Управление структурой
Весь спектр от Тотального контроля до Отсутствия структуры изображенный на Схеме 1 можно отобразить на Рисунок 1.
В тотальном контроле появляется одно или несколько бутылочных горлышек через которых проходит каждое решение (Рисунок 1. Вариант А). Если же отсутствуют важные части структуры, например общее видение, общие интересы, общая канва, то лидеры начинают вести энергию в разные стороны. В случае, когда русло реки соответствует объему воды и направлению движения, мы приходим к центральному положению на оси Схеме 1.
В тотальном контроле появляется одно или несколько бутылочных горлышек через которых проходит каждое решение (Рисунок 1. Вариант А). Если же отсутствуют важные части структуры, например общее видение, общие интересы, общая канва, то лидеры начинают вести энергию в разные стороны. В случае, когда русло реки соответствует объему воды и направлению движения, мы приходим к центральному положению на оси Схеме 1.
3.1. Отражение метафоры на реальную ситуацию
Если мы будем смотреть на бизнес, на организацию через эту призму, через эту метафору, что можно там увидеть? Как разные ситуации могут быть интерпретированы через эту метафору? Важно понимать, что у каждой конкретной ситуации будет свои нюансы, ниже лишь примеры, помогающие включить воображение.
- Например, организация находиться в ситуации принятия решения относительно открытия нового бизнес направления. Тогда метафора реки может выглядеть как общее течение и несколько ответвлений, в которых вода уже попробовала протечь. Где-то почва оказалась мягкой и нашлись поддерживающие ручьи, а где-то вода столкнулась со скалой и необходимо много лет, чтобы через нее пробиться.
- Как может выглядеть метафора, когда работа организации происходит в высококонкурентной среде? Поток реки и ее русло существует среди множества других рек и русел, и та вода, как энергия и смыслы, теряется и растворяются в водах других компаний. Или же, поток является маленьким ручейком, который бьёт из-под земли, попадает в озеро и там сразу же теряется.
- Если организация обладает уникальным продуктом, то наше русло и река находится отдельно от других. Либо же, мы можем представить наш рынок как реку, которая питает нашу реку и указать в метафоре какой объем рынка есть и какой объем мы через себя пропускаем. У нас получится диаграмма Sankey, которая тоже схематично отражает реку.
- Также мы, можем легко отобразить через метафору реки узкие горлышки: лидера, бухгалтерию, отдел безопасности. На производстве и, в частности, в Lean подходе уже давно использует метафору реки как конвейера, в котором движение происходит с минимальным сопротивлением.
3.2. Метафорические видео для диагностики энергии
Материал в процессе добавления ...
4. Метафора дерева и сада
На данный момент, экосистема является одной из самых сложных стадий развития организации. Такие компании, как Alibaba, Haier, Apple, Amazon выстраивают свою структуру и взаимоотношения между ее элементами использую принципы экосистемы.
При этом не обязательно быть такой же большой корпорацией, чтобы начать рассматривать происходящее через экосистему. Природные метафоры актуальны для организации любого размера. Ниже — пример модели развития организации, которую я разработал в ходе работы с основателями компаний разного размера.
При этом не обязательно быть такой же большой корпорацией, чтобы начать рассматривать происходящее через экосистему. Природные метафоры актуальны для организации любого размера. Ниже — пример модели развития организации, которую я разработал в ходе работы с основателями компаний разного размера.
Модель развития организации с использованием метафоры дерева
Если метафора реки содержит в себе лишь два основных компонента — вода и русло, то метафора дерева и экосистемы за счёт большего количества элементов и связей между ними позволяет сделать более подробную карту.
Вертикаль
Помимо структуры самой организации, здесь становится возможным говорить о разных типах внешних структур: партнерах, инвесторах, клиентах и связях с ними.
Процессы
Описание процессов, конечно же, тоже является структурой, поэтому более глубокое понимание левой половины рисунка приходит через метафору циркуляции воды и CO₂(света) в экосистеме.
Связи
Богатство связей и метафоры напрямую зависит от опыта человека, который использует данную метафору. Чем больше вы знаете о том, как растут деревья, что им нужно для роста, как те или иные факторы среды влияют на процесс созревания плодов, тем большее количество взаимосвязей вы сможете увидеть в бизнесе. Созерцание природных процессов является рекреацией для ума выросшего под влиянием промышленной революции, в ходе которой произошло сильное уплощение реальности и редукция её до механизмов с предсказуемым поведением.
Вертикаль
- Листья, цветы, запах — способы коммуникации с внешним миром.
- Плоды — продукты, которые производит организация
- Ствол дерева вместе с питательными веществами можно свести к предыдущей метафоре реки. Это структура и энергия организации. Вместе с тем, сосуды пронизывают все части дерева.
- Сеть мицелия — невидимые нити, соединяющие организацию с остальным ландшафтом и дающие понимание состояния рынка, партнеров.
- Почва. В почве происходит алхимический процесс созревания питательных веществ. Там уже содержится много энергии, из которой вырастет что-то новое. Это то, чего мы зачастую избегаем как в личном развитии, так и в организационном. Интеграция прошлого опыта через ретроспективы и другие практики неотъемлемая часть роста организации.
- Есть продукты, которые уже созрели, и они доступны для того чтобы их сорвать и съесть. Есть те, которые еще зреют.
- Дерево прекрасно переживает зиму, аккуратно готовясь к сезонности, и не умирает оттого что «не сделало x2 к выручке» в этом году.
Помимо структуры самой организации, здесь становится возможным говорить о разных типах внешних структур: партнерах, инвесторах, клиентах и связях с ними.
Процессы
Описание процессов, конечно же, тоже является структурой, поэтому более глубокое понимание левой половины рисунка приходит через метафору циркуляции воды и CO₂(света) в экосистеме.
Связи
- Петли обратной связи — поток информации, которая обновляет данные о внешней среде и дает возможность адаптации организации в соответствии с изменениями потребностей рынка и клиентов.
- Связи между разными объектами. Для того чтобы выдерживать производство множества продуктов, нужна хорошая структура из веток и ствола. Бренд появляется постепенно, через формирование своей истории, культуры, опыта и компетенций. Чем разнообразнее вещества в почве, на которой растет дерево, тем более выразительным будут цвет и аромат, то есть бренд организации. При этом, важно понимать, что в комплексных средах причинно-следственные связи конструируются ретроспективно. В организациях, как и в случае с деревьями, мы не можем заранее предсказать какие факторы повлияют на вкус и объем нашего урожая. Особенно если мы стремимся сделать что-то уникальное, чего раньше не было на рынке. В частности, поэтому стоит очень аккуратно использовать готовые карты. Для каждой конкретной организации и ситуации разные элементы могут иметь разное влияние и вес.
Богатство связей и метафоры напрямую зависит от опыта человека, который использует данную метафору. Чем больше вы знаете о том, как растут деревья, что им нужно для роста, как те или иные факторы среды влияют на процесс созревания плодов, тем большее количество взаимосвязей вы сможете увидеть в бизнесе. Созерцание природных процессов является рекреацией для ума выросшего под влиянием промышленной революции, в ходе которой произошло сильное уплощение реальности и редукция её до механизмов с предсказуемым поведением.
4.1. Где садовник? Определение положение лидера на карте организации
Для менеджеров организаций встает вопрос о собственном расположении на этой карте. Какая у него роль: контролер, архитектор, садовник, хранитель?
В главе 2.4. я уже частично затрагивал этот вопрос, когда мы говорили про контроль и управление через призму кибернетики. В кибернетике появилось два взгляда на менеджмент(контролирующую роль). Ашби рассматривает менеджмент как что-то внешнее к системе и говорит, что “только разнообразие может поглощать (компенсировать) разнообразие”.
В главе 2.4. я уже частично затрагивал этот вопрос, когда мы говорили про контроль и управление через призму кибернетики. В кибернетике появилось два взгляда на менеджмент(контролирующую роль). Ашби рассматривает менеджмент как что-то внешнее к системе и говорит, что “только разнообразие может поглощать (компенсировать) разнообразие”.
На управление маленькими проектами уходит почти столько же времени и энергии, сколько и на управление огромными проектами. © Gapingvoid
“
В большинстве организационных интерпретаций закон Эшби используется как обоснование для усложнения управленческого аппарата. Мир становится «комплексным» (хотя обычно под этим подразумевают просто высокую степень запутанности и усложнённости); следовательно, управление тоже должно становиться более сложным, чтобы соответствовать этой сложности. Больше уровней управления, больше фреймворков, больше дашбордов, больше координационных комитетов, больше процедур контроля и согласования. Регулятор должен расти, чтобы поглотить разнообразие того, чем он пытается управлять.
…
Ошибка возникает тогда, когда закон необходимого разнообразия трактуют как требование сконцентрировать всё необходимое разнообразие в едином центре управления. На самом деле закон говорит лишь о том, что разнообразие управляемой системы должно быть уравновешено соответствующим разнообразием в системе управления. Но он ничего не говорит о том, где именно это разнообразие должно быть расположено.
Когда способность воспринимать и обрабатывать разнообразие распределяется между теми частями системы, которые непосредственно взаимодействуют со средой, большинство возникающих проблем решается там же, где они возникают. Именно там находится необходимый контекст, именно там стоимость реакции минимальна. В результате центральному аппарату управления больше не нужно заниматься каждым отклонением, каждой проблемой и каждым решением. Его внимание может быть сосредоточено только на тех вопросах, которые действительно невозможно разрешить локально.
…
Ошибка возникает тогда, когда закон необходимого разнообразия трактуют как требование сконцентрировать всё необходимое разнообразие в едином центре управления. На самом деле закон говорит лишь о том, что разнообразие управляемой системы должно быть уравновешено соответствующим разнообразием в системе управления. Но он ничего не говорит о том, где именно это разнообразие должно быть расположено.
Когда способность воспринимать и обрабатывать разнообразие распределяется между теми частями системы, которые непосредственно взаимодействуют со средой, большинство возникающих проблем решается там же, где они возникают. Именно там находится необходимый контекст, именно там стоимость реакции минимальна. В результате центральному аппарату управления больше не нужно заниматься каждым отклонением, каждой проблемой и каждым решением. Его внимание может быть сосредоточено только на тех вопросах, которые действительно невозможно разрешить локально.
Таким образом, даже следуя логике разделения системы на две: управляющая и исполняющая, расположение управляющей системы в каком-то одной месте организации (или за ее пределами) не является оптимальным и ведет к бюрократизации.
Стаффорд Бир и Грегори Батесон развивали идею о том, что в системе невозможно выделить какую-то систему, которая осуществляет влияние. Влияние распространяется во все стороны.
Ключевой афоризм Бира: «цель системы определяется тем, что она делает». (POSIWID: Purpose Of a System Is What It Does.)
Цель организации не определяется каким-то конкретным человеком. Организация вписана в среду с определенной экономической ситуацией, потребностями клиентов, рынком труда. Среда гораздо сильнее определяет организацию, чем любой лидер.
Для того чтобы корректно отобразить позицию лидеров, основателей и административного аппарата требуется посмотреть какой функционал они выполняют. Скорее всего, это будет несколько локаций внутри дерева. Но это точно не будет роль садовника или архитектора, местоположение которого находиться за пределами дерева.
Одна из возможных ролей основателей и лидеров в системе — это роль буфера. Они заботятся о сотрудниках и стараются уберечь их от изменений рынка. В метафоре дерева это может быть кора. Чем больше лидеры берегут сотрудников, тем шире кора и тем меньше изменений из внешнего мира затрагивают внутренние структуры организации.
Стаффорд Бир и Грегори Батесон развивали идею о том, что в системе невозможно выделить какую-то систему, которая осуществляет влияние. Влияние распространяется во все стороны.
Ключевой афоризм Бира: «цель системы определяется тем, что она делает». (POSIWID: Purpose Of a System Is What It Does.)
Цель организации не определяется каким-то конкретным человеком. Организация вписана в среду с определенной экономической ситуацией, потребностями клиентов, рынком труда. Среда гораздо сильнее определяет организацию, чем любой лидер.
Для того чтобы корректно отобразить позицию лидеров, основателей и административного аппарата требуется посмотреть какой функционал они выполняют. Скорее всего, это будет несколько локаций внутри дерева. Но это точно не будет роль садовника или архитектора, местоположение которого находиться за пределами дерева.
Одна из возможных ролей основателей и лидеров в системе — это роль буфера. Они заботятся о сотрудниках и стараются уберечь их от изменений рынка. В метафоре дерева это может быть кора. Чем больше лидеры берегут сотрудников, тем шире кора и тем меньше изменений из внешнего мира затрагивают внутренние структуры организации.
4.2. Отражение метафоры дерева на реальную ситуацию
В целом, отражение метафоры дерева происходит так же как и отражение метафоры реки. Некоторым может подойти техника ведомой медитации. Я записал медитацию на аудио, так что вы можете послушать это аудио и буквально зарисовать тот образ, который к вам пришел вместе с мыслями, которые покажутся вам важными. Для того чтобы медитация работала, вам не нужно делать что-то специальное, скорее даже наоборот — важно делать минимум действий. Если какие-то фразы покажутся вам не релевантными, просто пропускайте их и слушайте дальше.
4.3. Карта симптомов
Материал в процессе добавления ...
5. Картирование инструментария
Главный инструмент лидеров, да и всех людей, является их внимание. И все-же, трудно поспорить с тем, что мы смогли накопить громадный опыт, кодифицировать его в инструменты, подходы, методы и методологии. Мы постоянно совершенствуем орудия труда, то что находиться на переферии, редко смотрим в центр, поэтому инструменты появляются каждый день. В менеджменте культ инструментов, best practices и успешных кейсов, которые превращают в целые консалтинговые направления.
Каждые несколько лет в менеджменте появляется новая «революционная» методология. Adizes, OKR, Agile, социократия, холократия, клиентократия, системное мышление, complexity, спиральная динамика и многие другие.
Что-то из этого действительно интегрирует старое и привносит новые наблюдения. Что-то оказывается просто ребрендингом уже существующих практик. Консультанты тоже вовлекаются в эту игру: получают сертификаты, формируют принадлежность к той или иной школе, выстраивают свой личный бренд вокруг названия подхода. У каждой школы свой язык и свои модели. И не всегда понятно, где они говорят об одном и том же, а где о чем-то новом.
Разобраться в этом бывает непросто. Часто непонятно:
— где разные подходы описывают одно и то же разными словами
— где что-то дельное, а где маркетинговый шум
— где они действительно различаются
— и главное — когда какой подход вообще имеет смысл применять.
В 2023 году я подключился к коллаборации со ScrumTrack, «Бизнес со смыслом», Beyond Taylor и другими практиками, чтобы разобраться в различиях между разными подходами.
В ходе нашего взаимодействия, мы пришли к нескольким тезисам:
1. Agile, Социократия 3.0, Холакратия, Клиентократия, RenDanHeYi (Haier), Твоякратия — это сложно сравнимые сущности
2. Подходы не противоречат друг другу и их можно сочетать.
3. Нет смысла выбирать между подходами, но есть смысл говорить о следующем шаге для каждого конкретного случая
Я продолжил эту работу самостоятельно собирая методологию клиентократии в Beyond Taylor. Добавил туда sensemaking-фреймворки вроде Cynefin и начал интегрировать опыт работы с системной динамикой, к которой я прикоснулся ещё в 2015 году. Постепенно у меня начала складываться карта того, как разные управленческие подходы соотносятся между собой:
— какие слои реальности они описывают
— где их границы
— и где они начинают конфликтовать друг с другом.
В результате этой работы, у меня получилось разместить разные методы, подходы, методологии и фреймворки в одном пространстве так, чтобы они не конфликтовали друг с другом, а поддерживали и усиливали друг друга. Моя амбиция тут собрать наиболее полную картину практик, использовать всю имеющуюся мудрость и сделать ее более доступной для организаций и консультантов.
Итого, на одной карте у нас получается несколько слоев:
Текущая версия карты доступна по ссылке: https://org-methodology.daniln.ru/anatomy.html
Важная оговорка: эта карта не является методологической рекомендацией к применению всех и каждого инструмента. Она отражает территорию знаний, методов и связи между ними.
Каждые несколько лет в менеджменте появляется новая «революционная» методология. Adizes, OKR, Agile, социократия, холократия, клиентократия, системное мышление, complexity, спиральная динамика и многие другие.
Что-то из этого действительно интегрирует старое и привносит новые наблюдения. Что-то оказывается просто ребрендингом уже существующих практик. Консультанты тоже вовлекаются в эту игру: получают сертификаты, формируют принадлежность к той или иной школе, выстраивают свой личный бренд вокруг названия подхода. У каждой школы свой язык и свои модели. И не всегда понятно, где они говорят об одном и том же, а где о чем-то новом.
Разобраться в этом бывает непросто. Часто непонятно:
— где разные подходы описывают одно и то же разными словами
— где что-то дельное, а где маркетинговый шум
— где они действительно различаются
— и главное — когда какой подход вообще имеет смысл применять.
В 2023 году я подключился к коллаборации со ScrumTrack, «Бизнес со смыслом», Beyond Taylor и другими практиками, чтобы разобраться в различиях между разными подходами.
В ходе нашего взаимодействия, мы пришли к нескольким тезисам:
1. Agile, Социократия 3.0, Холакратия, Клиентократия, RenDanHeYi (Haier), Твоякратия — это сложно сравнимые сущности
2. Подходы не противоречат друг другу и их можно сочетать.
3. Нет смысла выбирать между подходами, но есть смысл говорить о следующем шаге для каждого конкретного случая
Я продолжил эту работу самостоятельно собирая методологию клиентократии в Beyond Taylor. Добавил туда sensemaking-фреймворки вроде Cynefin и начал интегрировать опыт работы с системной динамикой, к которой я прикоснулся ещё в 2015 году. Постепенно у меня начала складываться карта того, как разные управленческие подходы соотносятся между собой:
— какие слои реальности они описывают
— где их границы
— и где они начинают конфликтовать друг с другом.
В результате этой работы, у меня получилось разместить разные методы, подходы, методологии и фреймворки в одном пространстве так, чтобы они не конфликтовали друг с другом, а поддерживали и усиливали друг друга. Моя амбиция тут собрать наиболее полную картину практик, использовать всю имеющуюся мудрость и сделать ее более доступной для организаций и консультантов.
Итого, на одной карте у нас получается несколько слоев:
- Организация с ее структурами, процессами, связями
- Симптомы
- Инструменты
Текущая версия карты доступна по ссылке: https://org-methodology.daniln.ru/anatomy.html
Важная оговорка: эта карта не является методологической рекомендацией к применению всех и каждого инструмента. Она отражает территорию знаний, методов и связи между ними.
5.1. Целостные карты реальности. От эклектике к интегральности.
(материал в процессе добавления...)
Библиография
Ackerman Anderson L., Anderson D. The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's Transformation. — 2001.
Alvarez J.T., Ramirez-Correa P.E. A Brief Review of Systems, Cybernetics, and Complexity. — 2023.
Bion W.R. Experiences in Groups and Other Papers. — 1961.
Bunker B.B., Alban B.T. The Handbook of Large Group Methods: Creating Systemic Change in Organizations and Communities. — 2006.
Erhard W., Jensen M.C., Zaffron S., Echeverria J. Course Materials for: Being a Leader and the Effective Exercise of Leadership: An Ontological/Phenomenological Model. — 2008.
Gershenson C., Csermely P., Erdi P., Knyazeva H., Laszlo A. The Past, Present and Future of Cybernetics and Systems Research. — 2013.
Kurtz C.F., Snowden D.J. Bramble Bushes in a Thicket: Narrative and the Intangibles of Learning Networks. — 2007.
Libet B., Gleason C.A., Wright E.W., Pearl D.K. Time of Conscious Intention to Act in Relation to Onset of Cerebral Activity (Readiness-Potential): The Unconscious Initiation of a Freely Voluntary Act. — 1983.
Maturana H.R., Varela F.J. Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. — 1980.
Nepusz T., Vicsek T. Hierarchical Self-Organization of Non-Cooperating Individuals. — 2013.
Newen A., de Bruin L., Gallagher S. The Oxford Handbook of 4E Cognition. — 2018.
Prigogine I., Stengers I. The End of Certainty: Time, Chaos, and the New Laws of Nature. — 1997.
Robertson B.J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. — 2015.
Robledo M.A. 3D Management: An Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution. — 2020.
Rooke D., Torbert W.R. Seven Transformations of Leadership. — 2005.
Rost J.C. Leadership for the Twenty-First Century. — 1991.
Snowden D.J., Boone M.E. A Leader's Framework for Decision Making. — 2007.
Snowden D.J., Rancati A. Managing Complexity (and Chaos) in Times of Crisis: A Field Guide for Decision Makers Inspired by the Cynefin Framework. — 2020.
Snowden D.J., Goh Z., Greenberg R., Bertsch B., Borchardt S., Blignaut S. Cynefin: Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World. — 2020.
von Foerster H. Understanding Understanding: Essays on Cybernetics and Cognition. — 2002.
Varela F.J., Thompson E., Rosch E. The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience. — 1991.
Wilber K. Finding Radical Wholeness: The Integral Path to Unity, Growth, and Delight. — 2024.
Бейтсон Г. Логические категории обучения и коммуникации. — 1964.
Бир С. Мозг фирмы. — 1972.
Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. — 1948.
Касавин И.Т., Воронина Н.Н., ред. Эпистемология сегодня: идеи, проблемы, дискуссии. — 2018.
Кон Э. Как мыслят леса: к антропологии по ту сторону человека. — 2013.
Лалу Ф. Открывая организации будущего. — 2014.
Матурана У.Р., Варела Ф.Х. Древо познания: биологические корни человеческого понимания. — 1987.
Судзуки С. Сознание дзен, сознание начинающего. — 1970.
Торберт У.Р. Исследование действием: лидерство на острие настоящего. — 2004.
Чейз С. Тирания слов. — 1938.
Шармер О. Теория U: лидерство из будущего. — 2007.
Alvarez J.T., Ramirez-Correa P.E. A Brief Review of Systems, Cybernetics, and Complexity. — 2023.
Bion W.R. Experiences in Groups and Other Papers. — 1961.
Bunker B.B., Alban B.T. The Handbook of Large Group Methods: Creating Systemic Change in Organizations and Communities. — 2006.
Erhard W., Jensen M.C., Zaffron S., Echeverria J. Course Materials for: Being a Leader and the Effective Exercise of Leadership: An Ontological/Phenomenological Model. — 2008.
Gershenson C., Csermely P., Erdi P., Knyazeva H., Laszlo A. The Past, Present and Future of Cybernetics and Systems Research. — 2013.
Kurtz C.F., Snowden D.J. Bramble Bushes in a Thicket: Narrative and the Intangibles of Learning Networks. — 2007.
Libet B., Gleason C.A., Wright E.W., Pearl D.K. Time of Conscious Intention to Act in Relation to Onset of Cerebral Activity (Readiness-Potential): The Unconscious Initiation of a Freely Voluntary Act. — 1983.
Maturana H.R., Varela F.J. Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. — 1980.
Nepusz T., Vicsek T. Hierarchical Self-Organization of Non-Cooperating Individuals. — 2013.
Newen A., de Bruin L., Gallagher S. The Oxford Handbook of 4E Cognition. — 2018.
Prigogine I., Stengers I. The End of Certainty: Time, Chaos, and the New Laws of Nature. — 1997.
Robertson B.J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. — 2015.
Robledo M.A. 3D Management: An Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution. — 2020.
Rooke D., Torbert W.R. Seven Transformations of Leadership. — 2005.
Rost J.C. Leadership for the Twenty-First Century. — 1991.
Snowden D.J., Boone M.E. A Leader's Framework for Decision Making. — 2007.
Snowden D.J., Rancati A. Managing Complexity (and Chaos) in Times of Crisis: A Field Guide for Decision Makers Inspired by the Cynefin Framework. — 2020.
Snowden D.J., Goh Z., Greenberg R., Bertsch B., Borchardt S., Blignaut S. Cynefin: Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World. — 2020.
von Foerster H. Understanding Understanding: Essays on Cybernetics and Cognition. — 2002.
Varela F.J., Thompson E., Rosch E. The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience. — 1991.
Wilber K. Finding Radical Wholeness: The Integral Path to Unity, Growth, and Delight. — 2024.
Бейтсон Г. Логические категории обучения и коммуникации. — 1964.
Бир С. Мозг фирмы. — 1972.
Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. — 1948.
Касавин И.Т., Воронина Н.Н., ред. Эпистемология сегодня: идеи, проблемы, дискуссии. — 2018.
Кон Э. Как мыслят леса: к антропологии по ту сторону человека. — 2013.
Лалу Ф. Открывая организации будущего. — 2014.
Матурана У.Р., Варела Ф.Х. Древо познания: биологические корни человеческого понимания. — 1987.
Судзуки С. Сознание дзен, сознание начинающего. — 1970.
Торберт У.Р. Исследование действием: лидерство на острие настоящего. — 2004.
Чейз С. Тирания слов. — 1938.
Шармер О. Теория U: лидерство из будущего. — 2007.
Примечения
1 Примерно в 2013 году Алекс Найкин, человек которого я считаю своим учителем, начал исследовательский проект Новая парадигма результативности. В основу его работы легли исследования Вернера Эрхарда, Отто Шармера, Кена Уилбера. Мне посчастливилось общаться с Алексом и проходить его курсе, где он делился результатами своей работы. Хотя, я использую название Алекса, но делиться я буду своим текущим представлением, которое актуально для этой книги, описывающей организационные метафоры.
2 “green usually confuses growth hierarchies with dominator hierarchies. Precisely because of its egalitarian stance (its desire for equal outcomes), if everybody is not finishing the race at the same time, the only possible cause is discrimination and oppression—that is, the sole cause of any variation in outcome between groups is that there is a dominator hierarchy structured by tyrannical power.
Dominator hierarchies are all the nasty things that green says they are. In dominator hierarchies such as a caste system, the Cosa Nostra and organized crime, oppressive social systems, master-slave relationships, and autocratic governments, the higher you are on the rungs of the hierarchy, the more people you can oppress, exclude, dominate, and marginalize. The higher the level, the more dominance there is; the lower the level, the more oppression there is. To the extent that green saw all hierarchies as dominator hierarchies, they naturally viewed them as being utterly horrid and “deeply immoral. Under those circumstances, “Flatten all hierarchies” understandably became the only advice they offered.” Finding Radical Wholeness, Ken Wilber
3 Хотя поведение жидкости описывается уравнениями Навье — Стокса, для турбулентных режимов не существует общего аналитического решения — их приходится изучать через численные методы и эмпирические модели.
2 “green usually confuses growth hierarchies with dominator hierarchies. Precisely because of its egalitarian stance (its desire for equal outcomes), if everybody is not finishing the race at the same time, the only possible cause is discrimination and oppression—that is, the sole cause of any variation in outcome between groups is that there is a dominator hierarchy structured by tyrannical power.
Dominator hierarchies are all the nasty things that green says they are. In dominator hierarchies such as a caste system, the Cosa Nostra and organized crime, oppressive social systems, master-slave relationships, and autocratic governments, the higher you are on the rungs of the hierarchy, the more people you can oppress, exclude, dominate, and marginalize. The higher the level, the more dominance there is; the lower the level, the more oppression there is. To the extent that green saw all hierarchies as dominator hierarchies, they naturally viewed them as being utterly horrid and “deeply immoral. Under those circumstances, “Flatten all hierarchies” understandably became the only advice they offered.” Finding Radical Wholeness, Ken Wilber
3 Хотя поведение жидкости описывается уравнениями Навье — Стокса, для турбулентных режимов не существует общего аналитического решения — их приходится изучать через численные методы и эмпирические модели.
История изменений
- 11 Июня 2026 - 4.1. Где садовник? Определение положение менеджмента и лидера на карте организации
- 1 Июня 2026 - релиз