Введение: от управления частями к действию целым

С увеличением сложность бизнеса и среды лидерам становится труднее справляться с управлением, опираясь только на аналитический подход.

Этот подход предполагает декомпозицию системы на элементы — цели, ресурсы, процессы — и управление ими по отдельности. Однако по мере роста сложности системы количество таких объектов становится настолько большим, что связи между ними теряются удержание их в зоне внимания и контроля оказывается затруднительным.

Кроме того, аналитическая логика не учитывает, что организация как целое обладает собственными законами — в частности, свойством эмерджентности, — которые не выводятся из простой суммы её частей.

Все это затрудняет отработку сценариев, когда нужно изменить курс движения всей или же достаточно большой части организации. Например, изменение стратегии.

Чтобы действовать целым, а не частями, важно видеть и то и другое и связи.
Цель этой статьи — дать более объемные и полные карты организации, для нахождения оптимальных стратегий развития и адаптации к изменению рынка.

Приведенные в статье метафоры, дают эти карты и помогают как диагностировать текущее местоположение, так и сформулировать следующий шаг.

Также, в результате моего исследования, я собрал карту огромного количества актуальных инструментов.

Потребность в нахождении нового взгляда на организации и подходы к менеджменту родилась после того как я около 10 лет проработал менеджером проектов используя PMBoK, Scrum, Kanban и другие подходы. Я черпал разный опыт работая в различных некоммерческих организациях, где мотивация и культура имела больший вес, чем грамотные бизнес процессы. И мне, как методологу, хотелось взять лучшее из этих двух миров, причем сделать этот синтез доступный большому количеству людей. Я применял Спиральную динамику, различные паттерны фасилитации, изучал групповые динамики. Простого списка из различных подходах было не достаточно. Это вылилось в методологическую работу, в которой я ставлю задачу давать название и картировать то, многие лидеры и так уже ощущают на практике, занимаясь вопросами развития организаций.

В итоге, я вернулся к простым метафорам. Правда эта простота потребует от читателя включение воображения и способности открывать заново ту реальность в которой он находится. Предлагаю вам смотреть не на сам текст, а сквозь него - на те аспекты вашей ситуации и опыта, куда он указывает. Надеюсь, что это упражнение принесет удовольствие и пользу.

1. Проблема картирования реальности: путаница с управлением, контролем, свободой, самоорганизацией и иерархией

«Человек единственное создание, которое может накапливать доказуемые знания о себе и его окружающей среде, и в то же время он единственный, кто по сути своей сбит с толку. Ни одно другое животное не производит вербальных монстров в своей голове и не проецирует их на мир, находящийся за пределами его головы. Язык определенно является мечом, которые режет в обе стороны. Без него человек не мог бы воевать с неизведанным, но с ним он может сильно поранить сам себя.

На уровне простых указаний, команд, описаний, сложность невелика. Когда слова означают "осторожнее!" "вот твоя еда"., "идите к белому дому по соседству и поверните налево", коммуникация ясна. Но когда мы слышим слова на уровне идей и обобщений, мы громко веселимся, мы сердимся, мы штурмуем баррикады - и зачастую мы не знаем, что говорит другой человек. Когда русский говорит с англичанином, не знакомым со славянским, ничего не выйдет. Британец пожмет плечами и оба поймут, что коммуникация равна нулю. Когда англичанин говорит с англичанином об идеях - политических, экономических, социальных - коммуникация также зачастую нулевая, но слушатель думает, что он понимает, и иногда переходит к беспорядочным действиям.»
Стюарт Чейз - Тирания слов (1938)

На протяжение долгого времени в профессиональном сообществе обсуждались темы самоорганизации, самоуправления. Лидеры искали оптимальный “баланс” между контролем и свободой, который бы помогал командам работать результативнее.

Я копнул историю появления этих терминов в кибернетике и в организационной кибернетике. Получился любопытный материал, который показывает как менялось понимание контроля и управляющего воздействия. В том числе, удалось обнаружить несколько мест, где значения этих терминов несколько исказилось.

Цель этого исследования – сделать более точные карты реальности и, тем самым, сделать организационной развитие более результативным.

1.1. Неправильные карты реальности

«Мы говорим Ленин — подразумеваем партия.
Мы говорим партия — подразумеваем Ленин».
В. Маяковский

«Ярлыки, служащие названиями предметов, могут быть разделены приблизительно на три группы по восходящей шкале:

1. Ярлыки для заурядных объектов, таких, как «собака», «стул», «карандаш». Здесь мы сталкиваемся с минимальными трудностями.
2. Ярлыки для собирательных объектов, таких как «человечество», «товары широкого потребления», «Германия», «белые», «суд». Это уже абстракции более высокого уровня, и путаница в их использовании случается чаще. Не существует такой сущности как «белые» нигде, кроме как в нашем сознании, а есть лишь несколько миллионов человек с очевидно, а возможно, и не очевидно белым цветом кожи.
3. Ярлыки для сущностей и качеств, таких как «великое», «свобода», «индивидуализм», «правда». Для таких терминов не существует референтов во внешнем мире, и ошибочно придумывая для них референты где-то в огромном мире, мы создаём вымышленную вселенную. И эта вселенная является территорией философов, политиков и экономистов.

Обычно мы с трудом находим референты, а затем научно объясняем термины с помощью других словарных абстракций, например, объясняем термин «независимость» через термин «свобода», «таким образом, населяя вселенную вымышленными сущностями, путая их с референтами». Мы редко спускаемся на землю, но позволяем словам и этим выдуманным сущностям формировать новую демонологию, как учение об абсолютах и абстракциях высокого уровня, во что мы верим так же слепо, как Кэлвин верил в Дьявола» Стюарт Чейз - Тирания слов (1938)

Карта не является территорией и все же неправильные карты могут водить организации и лидеров по выдуманной абстрактной реальности при этом никак не смещая с места.

Контроль, свобода, управление — это абстракции, существующие внутри культурного контекста и опыта людей. У каждого человека с этими понятиями связан свой личный набор смыслов, эмоций и убеждений. Из-за подобных различий в них очень просто запутаться, поэтому хочется прояснить, что же это такое и какие мифы рождает культура.

Цель этой главы, не вывести новых определений этих терминов, а понять на какие феномены(референты) в реальности они указывают. Мы составляем карты реальности, обозначая разные места разными словами. Здесь я покажу бермудские треугольники, в которых плутают лидеры и организации из-за нарушения связи между языком и территорией на которую он указывает.

1.2. Референты самоорганизации

Контролировать нельзя дать свободу.

Знаки препинания человек расставляет в зависимости от своего предыдущего опыта и ценностей. Также это зависит и от общественных норм. С выходом книги Лалу «Открывая организации будущего» и распространением идей «бирюзового управления» бизнес увидел надежду на то, что самоорганизация поможет компаниям стать более эффективными, и нормы сдвинулись в сторону свободы.

Вместе с тем возник вопрос: как внедрить самоорганизацию? Вместе с этим вопросом появились консалтинговые продукты и миф о том, что самоорганизация — это то, что можно контролировать и внедрять так же, как и другие практики менеджмента.

Идеи самоорганизации обсуждались в мифологии и ранней науке. Сам термин встречался ещё у Иммануила Канта как философская концепция, потом получил развитие в кибернетике и, наконец, стала одним из ключевых понятий науки о сложных системах.

Причём важно отметить, что в данных дисциплинах это явление рассматривалось не только как то, что присуще людям. Феномен самоорганизации был обнаружен в живой и неживой природе (кристаллизация снежинок, мурмурация птиц, водовороты воды). То есть, это организация живой и не живой материи в определенный паттерн без единого центра принятия решений. Группы людей так же образуют определенные паттерны. Иногда эти паттерны согласованы с бизнес целями компаний, а иногда идут с ними вразрез.

Если провести аналогию с тем, что произошло в нашей культуре, то на примере снежинок это можно описать так:

1. Снежинки появлялись и таяли.
2. Вдруг, для того что они всегда делали появилось название: кристаллизация.
3. Появились консультанты по тому, как кристаллизоваться правильно.
4. Создалась иллюзия контроля над процессом кристаллизации.
5. Начали искать метрики, которые показывают эффективность того или иного способа внедрения кристаллизации.
6. За кристаллизацию начали брать деньги. Так же появились институции, которые обучают тому как обучать других снежинок кристаллизации.

Изначальный феномен самоорганизации был вырван из среды в которой он возник. Сейчас, когда лидер приходит в команду с каким-нибудь фреймворком для самоорганизации и сталкивается с сопротивлением, он не видит паттерн, он думает что команда не хочется самоорганизовываться, брать ответственность. Хотя ее сопротивление и есть паттерн - это и есть один из феноменов самоорганизации.

В результате такого подхода, все: консультанты, предприниматели, теряют доступ к согласованию паттернов группы и целей бизнеса.

Задача распознавания среды очень сложна, потому что она существует для нас как нечто данное и само собой разумеющееся. Поэтому и рождается много мифов.

«Плывут как-то две молодые рыбки. Навстречу им — старая рыба. Кивает и спрашивает: «Доброе утро, ребята, как вода?» Молодые плывут дальше, и через какое-то время одна поворачивается к другой: «А что, чёрт возьми, такое вода?»
Из речи Дэвида Фостера Уоллеса перед выпускниками Кеньон-колледжа, 2005 год.

«Именно люди, живущие вне стен монастыря, способны почувствовать его атмосферу. Те же, кто занимается практикой, в действительности ничего подобного не чувствуют.»
Сюнрю Судзуки.

Примеры естественных процессов самоорганизации в компаниях:

Пример 1. Сопротивление изменениям.
Люди в организации отлично самоорганизуются против изменений, чтобы сохранить гомеостаз.

Пример 2. Теневая организационная структура.
В организации самоорганизуется теневая структура, которая влияет на то, как принимаются решения.

Пример 3. Самоорганизация и психодинамика

Соединения Complex Adaptive Systems и group relations (Bion/Tavistock)
(материал в процессе добавления)

1.3. Аллергия к иерархии

Исследования показывают¹, что иерархия может появится как результат самоорганизации. Даже в децентрализованных компаниях, иерархия проявляется неформально. Это развенчивает еще один миф о том, что самоорганизующаяся структура должна быть плоской сетью.

Ещё один миф, который существует про иерархию, — это то, что любая иерархия является бюрократией или даже авторитаризмом. Это тоже культурный феномен, описанный Кеном Уилбером в его книгах, в частности в последней — Finding Radical Wholeness². Там же он приводит примеры естественных иерархий из природы, которые не строятся на доминации: кварки, атомы, молекулы, клетки, организмы. Действительно, странно думать, что молекулы «ненавидят» атомы.

К сожалению, в нашей культуре есть очень яркие примеры нездоровых иерархических отношений, но мы не можем построить процветающую организацию, если будем избегать того факта, что у нас есть иерархия компетенций среди сотрудников. Или факта, что задачи в организации тоже имеют свою иерархию: мы не можем оперировать отдельными локальными задачами, пока не определим стратегию.

Возвращаясь к эмерджентности и самоорганизации в природе, можно заметить, что подобные явления возникают в результате ограничений возможностей. Водоворот появляется, когда стремительные течения, движущиеся вокруг препятствий, создают самоусиливающиеся круговые паттерны. Поэтому говорить о самоорганизации, как о том, что возникает в полной свободе, тоже не имеет под собой оснований. Паттерны самоорганизации могут появляться как при ослабление некоторых ограничений, так и при добавлении новых, паттерны являются функцией ограничений.

1.4. Поиск референтов контроля и управления

Теперь вернёмся к понятиям контроля и управления. Что мы можем контролировать и чем мы можем управлять? Насколько вообще эти термины применимы к организациям и другим людям, если даже на индивидуальном уровне мы не всегда справляемся с контролем своих вредных привычек и «внедрением» в свою жизнь лучших практик по увеличению осознанности и поддержанию здорового образа жизни?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю проследить линию развития этих понятий в кибернетике. В этой дисциплине они изучались очень пристально.

Норберт Винер в 1948 году опубликовал книгу «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine) и ввёл понятие кибернетики в обиход вместе с идеей корректирующей обратной связи, которая до сих пор оказывает большое влияние на индустрию личностного роста. Контроль здесь понимался как процесс коррекции поведения системы через обратную связь для поддержания или достижения заданного состояния.

В 1957 году Эшби определял контролирование ситуации как способность справляться с её сложностью, которая измеряется разнообразием вариантов. Он сформулировал закон необходимого разнообразия:

«Регулятор должен обладать как минимум такой же разновидностью состояний (variety), как и система, которую он регулирует».

И, наконец, Стаффорд Бир в своей книге Brain of the Firm — 1995, Chapter 2: Concepts and Terms — развивает эту идею и говорит следующее:

«Первый принцип управления заключается в том, что управляющий / контролирующий является частью управляемой системы. Управляющий не является чем-то внешним, что присоединяется к системе некой высшей инстанцией, которая затем наделяет его управленческими полномочиями. В любой естественной системе — будь то популяция животных или внутренние процессы живого организма — функция управления реализуется через саму архитектуру системы; она не может быть напрямую выделена, но её существование выводится из поведения системы. Кроме того, управляющий развивается вместе с системой, и, если мы посмотрим в ретроспективе, увидим, что управление также эволюционирует вместе с системой».

Выше я поставил под вопрос нарратив о том, что есть самоорганизующиеся команды и есть какие-то ещё. Также существуют рассуждения о степени самоорганизации. Дескать, есть команды, которые могут функционировать автономно, а есть те, которым постоянно «что-то надо» от руководства и которые постоянно нуждаются в контроле и управляющем воздействии. И чем команды более автономны, тем большей степенью самоорганизации они обладают. В этой логике система и менеджмент отделены друг от друга.

Если же мы возьмём за основу утверждение, что происходящее и есть самоорганизация, то нарратив будет следующим. Командам, которым постоянно «что-то надо» от менеджмента, действительно что-то нужно от менеджмента. И это не плохо и не хорошо — это то, как выстроена текущая система, и именно так она достигает своих целей, в том числе целей бизнеса.

Изначальный нарратив скорее показывает желание основателей компании перестать выполнять текущие функции: «выйти из операционки и сосредоточиться на стратегии». Это тоже очень понятное желание, но для воплощения этого не нужно «повышать самоорганизацию». С самоорганизацией всё в порядке. Она происходит на уровне всей организации, которая включает в себя основателей, менеджмент и всех сотрудников.

В ту же самую путаницу попадают, когда говорят о самоуправлении. Самоуправление часто определяют как ситуацию, в которой субъект и объект управления совпадают. Вопрос: а когда они не совпадали? Их отдельность — это иллюзия.

Стаффорд Бир определяет контроль как действие, которое обеспечивает работу и существование системы за счёт работы с правилами, границами, то есть всей структурой организации, а менеджмент — как то, что делает из контроля профессию.

Закончу эту главу цитатой из работы C. F. Kurtz & D. J. Snowden Bramble Bushes in a Thicket: Narrative and the Intangibles of Learning Networks. (перевод выполнен ИИ с моей редактурой)

«Распространённые представления о рабочем мире как о чём-то машиноподобном и упорядоченном, а значит, подчиняющемся законам порядка, — это культурное наследие промышленной революции, которое до сих пор ослепляет нас и не даёт увидеть, что организации на самом деле являются сложными адаптивными системами.

В качестве примера рассмотрим этимологию самого слова “управлять” (manage). Согласно Raymond Williams, 1983, английский глагол to manage первоначально произошёл от итальянского maneggiare, что означало “обращаться с лошадьми и обучать их”. Форма верховой езды manege, более сложная и требующая больше времени, чем современная выездка, которая задумывалась как более доступная замена manege для неподготовленных людей, использует это слово в схожем значении.

В этом исходном смысле акцент делается на том, чтобы учиться вместе с другим, пребывать вместе с ним, адаптироваться к нему, уважать и работать с ним. Речь идёт о взаимодействии с другой комплексной сущностью — лошадью. Лошадь и всадник здесь выступают как совместно эволюционирующие элементы в более широком переплетении социальных традиций, связанных с красотой и формой.

Примерно в начале XVIII века это исходное значение слилось с французским словом ménage — “домохозяйство”, что облегчило адаптацию производного термина manage к метафоре послушной машины, к коридорам власти, а также к действиям по контролю и директивному управлению».

1.5. Язык как точка опоры: картирование реальности

Природные метафоры создают менее противоречивые, более объемные и законченные картины реальности с уже существующими взаимосвязями между разными элементами.
Использование природных метафор – это не что-то новое. В управлении и производстве можно часто встретиться с понятием узкого места или бутылочного горлышка. Брайан Робертсон (создатель Холакратии) сравнивает организацию с живым организмом, который может сам адаптироваться к изменениям и эволюционировать через отработку возникающих напряжений. Метафоры уже дали много полезных инструментов, на которые можно опереться.
Амбиция этой статьи, сделать точку опоры из самой метафоры. Изменения сегодняшнего мира уменьшают актуальность прошлого опыта. Инструменты приходиться создавать и кастомизировать “на лету”, открывая заново ситуации, свою организацию и способы действия. Это можно сделать лишь постоянно обновляя свои когнитивные линзы. Идеальный способ знакомства с этим текстом - это чередовать чтение с созерцанием реки или работой в саду. Все текущие изменения в мире по своей сложности не выходят за сложность природы, к которой есть доступ практически у каждого. Для турбулентных процессов в жидкости до сих не выведена общая формула, но созерцание их сложности до сих пор дает ответы на наши жизненные ситуации.³

1.6. Целое и частное в природных метафорах

“В семиозисе, как и в биологии, целое предшествует частям; сходство предшествует различию. Мысли и жизнь начинаются как целое — пусть даже крайне расплывчатые и до конца определённые. Одноклеточный эмбрион, каким бы простым и недифференцированным он ни был, столь же целостен, как и многоклеточный организм, в который он разовьётся. Икона, какой бы примитивной ни была её схожесть, постольку, поскольку она воспринимается как сходство, пусть и несовершенно, схватывает свой объект как целое. Лишь в мире машин сначала появляется дифференцированная часть, а уже затем — собранное целое. В противоположность этому, семиозис и жизнь начинаются с целого." Эдуардо Кон. Как мыслят леса: к антропологии по ту сторону человека.

При быстром изменении рынка и среды в которой существует организация, встает задача проведения быстрых изменений. Чем больше компания, тем сложнее координировать реакцию на изменения и менять общий курс движения. Успех зависит от умения организации двигаться как единый организм, то есть от ее целостности.

При этом, нынешний язык использующийся для описания организаций сформирован через аналитическое рассмотрение реальности. Реальность делиться на части, максимально детализируется, каждая часть изучается по отдельности и выводиться в дисциплины: HR, управление проектами, автоматизация бизнес процессов, бизнес аналитика, финансовая аналитика и пр. С ростом бизнеса у лидеров повышается количество объектов, которые нужно держать во внимании. Такой подход создает не отвечает на вопрос о том, как можно повлиять на все компанию целиком, а не на отдельные ее элементы.

Природные метафоры позволяет нам перемещаться вниманием от частей к целому и обратно. К примеру, мы можем взять технологический процесс создания продукта, замерить производительность каждого участка, увидеть где есть узкие места, добавить мощностей (расширить русло реки или ствол дерева). На каком-то этапе такая логика упирается в ограничения: девять женщин не смогут родить ребенка за один месяц. И тогда нам необходимо вернуться к целому.

К сожалению, в мире не так много компаний, в которых можно почерпнуть целостный образ. Да и наблюдение за всем процессом работы в организациях сложно реализовать, даже будучи ее сотрудников. Природа, в этом смысле, дает нам неограниченную возможность созерцания целостности. Этот материал доступен все людям, пока есть сады и леса.

Метафоры позволяют использовать природную целостность и переложить ее на работу организаций. И этой целостности, как и в природе, отдельные элементы будут существовать во взаимосвязи с целым.
Я начну с самой простой - метафоры реки, а потом несколько усложню ее и расширю, превратив реку в движение веществ внутри ствола дерева и дающих плоды внутри всей экосистемы.

2. Метафора реки: структура и энергия

В основе метафоры реки лежит всего два элемента: структура и энергия.

Вода - энергия. Русло реки - структура.

Кажется, что эта детализация недостаточна для описания организаций, но я попробую доказать обратное. Обобщение всей организации до этих двух элементов очень сильное и при этом точное.
Онтология структура-энергия глубоко уходит корнями в разные философии. В восточной философии - это первичные аспекты реальности. Инь ян. Шива и шакти. При описании реальности через эти два аспекта, мы имеем все шансы описать ее полностью, пускай и обобщенно.

В каждой организации есть структура - то на что мы можем указать пальцем: организационная структура, стратегия, цели, правила, регламенты, финансовые модели и пр. А также определенный уровень энергии - это некая внутренняя характеристика, на которую мы не можем показать пальцем и как-то локализовать в физическом пространстве, но мы можем судить о её количестве и качестве, к примеру, через объем выручки и эмоциональный фон в офисе.

Причем структуру и характер движения организации задает как внутренняя структура организации, так и внешняя: потребности клиентов, рынок страны, мировой рынок, регуляция со стороны государства и пр.

Направление движения реки - направление движения организации.

В рамках этой статьи, я, в первую очередь, уделю внимание структуре, а энергию рассматриваю лишь в контексте ее связи со структурой. Вопрос “откуда брать энергию?” оставлен за скобками. Как максимально эффективно использовать всю воду? Какое русло необходимо, чтобы проводить этот объем воды? Где вода теряется? Я уверен, что каждый сможет ответить на эти вопросы применительно к весеннему ручью. В ручье очевидно куда течет вода, каков ее объем, где есть утечки, где есть заторы и пр. Для организации они звучат следующим образом:

1. Как максимально эффективно использовать имеющуюся энергию?
2. Какая структура достаточна для текущего уровня энергии?
3. Куда уходит энергия?

И если достаточно точно отразить реальность, факты, объекты организации на метафору реки, то и ответы на вызовы стоящие перед организацией будут такими же очевидными, как и для ручья.

Структура определяет направление движения бизнеса и так же может тормозить или вообще не задавать направления. Организация двигается к цели на энергии людей. Если препятствовать этой энергии, то она людей будет расходоваться неэффективно и возможно вовсе не достигнет цели. Если же, наоборот убрать все ограничения, то энергия разольется в разные направления и движение прекратиться. Это изображено на рисунке и схеме ниже.

Весь спектр от Тотального контроля до Отсутствия структуры изображенный на Схеме 1 можно отобразить на Рисунок 1.
В тотальном контроле появляется одно или несколько бутылочных горлышек через которых проходит каждое решение (Рисунок 1. Вариант А). Если же отсутствуют важные части структуры, например общее видение, общие интересы, общая канва, то лидеры начинают вести энергию в разные стороны. В случае, когда русло реки соответствует объему воды и направлению движения, мы приходим к центральному положению на оси Схеме 1.

2.1. Отражение метафоры на реальную ситуацию

Если мы будем смотреть на бизнес, на организацию через эту призму, через эту метафору, что можно там увидеть? Как разные ситуации могут быть интерпретированы через эту метафору? Важно понимать, что у каждой конкретной ситуации будет свои нюансы, ниже лишь примеры, помогающие включить воображение.

1. Например, организация находиться в ситуации принятия решения относительно открытия нового бизнес направления. Тогда метафора реки может выглядеть как общее течение и несколько ответвлений, в которых вода уже попробовала протечь. Где-то почва оказалась мягкой и нашлись поддерживающие ручьи, а где-то вода столкнулась со скалой и необходимо много лет, чтобы через нее пробиться.
2. Как может выглядеть метафора, когда работа организации происходит в высококонкурентной среде? Поток реки и ее русло существует среди множества других рек и русел, и та вода, как энергия и смыслы, теряется и растворяются в водах других компаний. Или же, поток является маленьким ручейком, который бьёт из под земли, попадает в озеро и там сразу же теряется.
3. Если организация обладает уникальным продуктом, то наше русло и река находится отдельно от других. Либо же, мы можем представить наш рынок как реку, которая питает нашу реку и указать в метафоре какой объем рынка есть и какой объем мы через себя пропускаем. У нас получится диаграмма Sankey, которая тоже схематично отражает реку.
4. Также мы, можем легко отобразить через метафору реки узкие горлышки: лидера, бухгалтерию, отдел безопасности. На производстве и, в частности, в Lean подходе уже давно использует метафору реки как конвейера, в котором движение происходит с минимальным сопротивлением.

Важный аспект использования метафоры реки — здесь нет какого-то оценочного суждения, морализаторства. Течение либо есть, либо его нет. Мы не говорим, что бюрократия - это плохо, контроль — это плохо, централизация — это плохо, децентрализация — это плохо. Вместо подобных рассуждений и поиска одной универсальной истины, можно говорить о том, как максимизировать использование текущего объема энергии в конкретной ситуации, есть ли сейчас структура противоречащая направлениею движения потока. Это задает конструктивную рамку для обсуждения подходов и выработки решений.

2.2. Метафорические видео для диагностики энергии

Материал в процессе добавления ...

3. Метафора дерева и сада

На данный момент, экосистема является одной из самых сложных стадий развития организации. Такие компании, как Alibaba, Haier, Apple, Amazon выстраивают свою структуру и взаимоотношения между ее элементами использую принципы экосистемы.

При этом не обязательно быть такой же большой корпорацией, чтобы начать рассматривать происходящее через экосистему. Природные метафоры актуальны для организации любого размера. Ниже — пример модели развития организации, которую я разработал в ходе работы с основателями компаний разного размера.

Если метафора реки содержит в себе лишь два основных компонента — вода и русло, то метафора дерева и экосистемы за счёт большего количества элементов и связей между ними позволяет сделать более подробную карту.

Вертикаль

1. Листья, цветы, запах – способы коммуникации с внешним миром.
2. Плоды — продукты, которые производит организация
3. Ствол дерева вместе с питательными веществами можно свести к предыдущей метафоре реки. Это структура и энергия организации. Вместе с тем, сосуды пронизывают все части дерева.
4. Сеть мицелия — невидимые нити, соединяющие организацию с остальным ландшафтом и дающие понимание состояния рынка, партнеров.
5. Почва. В почве происходит алхимический процесс созревания питательных веществ. Там уже содержится много энергии, из которой вырастет что-то новое. Это то, чего мы зачастую избегаем как в личном развитии, так и в организационном. Интеграция прошлого опыта через ретроспективы и другие практики неотъемлемая часть роста организации.

Тайминг

1. Есть продукты, которые уже созрели, и они доступны для того чтобы их сорвать и съесть. Есть те, которые еще зреют.
2. Дерево прекрасно переживает зиму, аккуратно готовясь к сезонности, и не умирает оттого что “не сделало x2 к выручке” в этом году.

Структура
Помимо структуры самой организации, здесь становится возможным говорить о разных типах внешних структур: партнерах, инвесторах, клиентах и связях с ними.

Процессы
Описание процессов, конечно же, тоже является структурой, поэтому более глубокое понимание левой половины рисунка приходит через метафору циркуляции воды и CO₂(света) в экосистеме.

Связи

1. Петли обратной связи — поток информации, которая обновляет данные о внешней среде и дает возможность адаптации организации в соответствии с изменениями потребностей рынка и клиентов.
2. Связи между разными объектами. Для того чтобы выдерживать производство множества продуктов, нужна хорошая структура из веток и ствола. Бренд появляется постепенно, через формирование своей истории, культуры, опыта и компетенций. Чем разнообразнее вещества в почве, на которой растет дерево, тем более выразительным будут цвет и аромат, то есть бренд организации. При этом, важно понимать, что в комплексных средах причинно-следственные связи конструируются ретроспективно. В организациях, как и в случае с деревьями, мы не можем заранее предсказать какие факторы повлияют на вкус и объем нашего урожая. Особенно если мы стремимся сделать что-то уникальное, чего раньше не было на рынке. В частности, поэтому стоит очень аккуратно использовать готовые карты. Для каждой конкретной организации и ситуации разные элементы могут иметь разное влияние и вес.

Богатство связей и метафоры напрямую зависит от опыта человека, который использует данную метафору. Чем больше вы знаете о том, как растут деревья, что им нужно для роста, как те или иные факторы среды влияют на процесс созревания плодов, тем большее количество взаимосвязей вы сможете увидеть в бизнесе. Созерцание природных процессов является рекреацией для ума выросшего под влиянием промышленной революции, в ходе которой произошло сильное уплощение реальности и редукция её до механизмов с предсказуемым поведением.

3.1. Где садовник?

Частой ошибкой использования более сложных метафор, например дерева в том, что в ней появляется роль садовника, который начинает направлять это дерево исходя из своих представлений о том как оно может расти. Когда я разбирал понятия контроля выше, то уже упоминал о том, как во второй волне кибернетики отказались от разделения на субъект и объект управления. Ашби вывел невозможность этого разделения чисто логически и даже математически. Это разделение показывает аналитический способ рассмотрения организации (да и мира в целом). Занимая позицию наблюдателя, мы думаем будто бы, мир существует отдельно от нас, отдельно от того кто его наблюдает. Это отражает способ мышления, но не то как устроен мир.

Любые живые системы, являются операционно замкнутыми и термодинамически открытыми. Это означает, что никакая живая система не может быть автономной по ресурсам. Для того чтобы жить, ей нужно совершать обмен со средой. И, в тоже время, операционная замкнутость означает, что внешний мир не может задавать состояние системы напрямую. Изменение состояние системы всегда будет обусловлено ее структурой. То есть влияние любого внешнего воздействия, будет обусловлено не самим воздействием, а структурой системы. Можно построить здание, которое разрушиться при даже небольшом ветре, а можно сделать такую конструкцию, которая выдержит землетрясение. Другими словами, архитектор является частью системы, которая принимает решение о конструкции здания, а не является стихийным бедствием.

(данная глава находиться в разработке)

3.2. Отражение метафоры дерева на реальную ситуацию

В целом, отражение метафоры дерева происходит так же как и отражение метафоры реки. Некоторым может подойти техника ведомой медитации. Я записал медитацию на аудио, так что вы можете послушать это аудио и буквально зарисовать тот образ, который к вам пришел вместе с мыслями, которые покажутся вам важными. Для того чтобы медитация работала, вам не нужно делать что-то специальное, скорее даже наоборот – важно делать минимум действий. Если какие-то фразы покажутся вам не релевантными, просто пропускайте их и слушайте дальше.

4. Соединение восприятия и действия

Разделение на восприятие и действие условно и в современных когнитивных теориях (4E cognition) граница между ними исчезает, так же как в кибернетике исчезла граница между объектом и субъектом управления.

И хотя, людям проще воспринимать создание результата, как линейный процесс (восприятие всех данных о ситуации → анализ данных → синтез лучшего решения → действие → получение результата), в реальности в нем существует множество петель обратной связи. Ведь, пока мы проводим анализ ситуация может уже измениться и результативность уменьшиться.

Для того чтобы развивать свою чувствительность и оперативность восприятия лидерам необходимо замедляться внутри процесса взаимодействия. Снижать свою реактивность. Такой вот парадокс: чтобы двигаться быстрее, нужно замедлиться. Даже небольшое замедление в реактивности поведения, может в разы увеличить количество воспринимаемой информации и дать лучший результат.

Картирование реальности, в частности через метафоры, повышает результативность лидера и, как следствие, результативность организации. Их не нужно внедрять повсеместно, нет необходимости в том, чтобы менять нарративы всех сотрудников. Достаточно, чтобы этим инструментом владели лидеры организации. Иначе это будет формальным переименованием имеющиеся сущностей, как это бывает при “внедрении новых подходов” , когда менеджеров называют коучами, а отделы кругами.

4.1. Исследование организаций и предпринимателей

В 2021 году я провел исследование среди предпринимателей, в ходе которого удалось сделать карту, связавшую симптоматику, более глубокие причины и место, на которое нужно обратить внимание. Симптоматика, отраженная на рисунке Х, сфокусирована в первую очередь на проявленности уникальности организации в продуктах и внешней коммуникации.

В ходе исследования я провел около 30 встреч. Каждая встреча занимала от 15 до 30 минут, и в результате каждой из них получалось определить место сбоя и сформулировать шаг, который может улучшить состояние всей системы.

(материал в процессе добавления)

5. Картирование инструментария

Главный инструмент лидеров, да и всех людей, является их внимание. И все-же, трудно поспорить с тем, что мы смогли накопить громадный опыт, кодифицировать его в инструменты, подходы, методы и методологии. Мы постоянно совершенствуем орудия труда, то что находиться на переферии, редко смотрим в центр, поэтому инструменты появляются каждый день. В менеджменте культ инструментов, best practices и успешных кейсов, которые превращают в целые консалтинговые направления.

Каждые несколько лет в менеджменте появляется новая «революционная» методология. Adizes, OKR, Agile, социократия, холократия, клиентократия, системное мышление, complexity, спиральная динамика и многие другие.

Что-то из этого действительно интегрирует старое и привносит новые наблюдения. Что-то оказывается просто ребрендингом уже существующих практик. Консультанты тоже вовлекаются в эту игру: получают сертификаты, формируют принадлежность к той или иной школе, выстраивают свой личный бренд вокруг названия подхода. У каждой школы свой язык и свои модели. И не всегда понятно, где они говорят об одном и том же, а где о чем-то новом.

Разобраться в этом бывает непросто. Часто непонятно:
— где разные подходы описывают одно и то же разными словами
— где что-то дельное, а где маркетинговый шум
— где они действительно различаются
— и главное — когда какой подход вообще имеет смысл применять.

В 2023 году я подключился к коллаборации со ScrumTrack, «Бизнес со смыслом», Beyond Taylor и другими практиками, чтобы разобраться в различиях между разными подходами.

В ходе нашего взаимодействия, мы пришли к нескольким тезисам:
1. Agile, Социократия 3.0, Холакратия, Клиентократия, RenDanHeYi(Haier), Твоякратия - это сложно сравнимые сущности
2. Подходы не противоречат друг другу и их можно сочетать.
3. Нет смысла выбирать между подходами, но есть смысл говорить о следующем шаге для каждого конкретного случая

Я продолжил эту работу самостоятельно собирая методологию клиентократии в Beyond Taylor. Добавил туда sensemaking-фреймворки вроде Cynefin и начал интегрировать опыт работы с системной динамикой, к которой я прикоснулся ещё в 2015 году. Постепенно у меня начала складываться карта того, как разные управленческие подходы соотносятся между собой:

— какие слои реальности они описывают
— где их границы
— и где они начинают конфликтовать друг с другом.

В результате этой работы, у меня получилось разместить разные методы, подходы, методологии и фреймворки в одном пространстве так, чтобы они не конфликтовали друг с другом, а поддерживали и усиливали друг друга. Моя амбиция тут собрать наиболее полную картину практик, использовать всю имеющуюся мудрость и сделать ее более доступной для организаций и консультантов.

Итого, на одной карте у нас получается несколько слоев:

1. Организация с ее структурами, процессами, связями
2. Симптомы
3. Инструменты

Текущая версия карты доступна по ссылке: https://org-methodology.daniln.ru/anatomy.html

Важная оговорка: эта карта не является методологической рекомендацией к применению всех и каждого инструмента. Она отражает территорию знаний, методов и связи между ними.

5.1. Целостные карты реальности. От эклектике к интегральности.

Карты описывающие организацию с ее структурами, процессами, симптомами и инструменты могут иметь разную степень целостности. Обычно самая полная и актуальная карта не формализована и находится "в голове" у одного или нескольких людей.

Эклектика

Интегративность


Интегральность

Алхимия
Алхимический эффект дает, конкретная ситуация. А пока это является картой, рецептом, в котором есть потенциал. Есть полнота ингредиентов и вкусов, и есть связи между ними, то, как они усиливают друг друга или ослабляют. Но чтобы приготовить блюдо, чтобы случился синтез нужна конкретная ситуация.

(материал в процессе добавления...)

¹ Houchin & Maclean, 2005 ; Nepusz & Vicsek, 2013
² “green usually confuses growth hierarchies with dominator hierarchies. Precisely because of its egalitarian stance (its desire for equal outcomes), if everybody is not finishing the race at the same time, the only possible cause is discrimination and oppression—that is, the sole cause of any variation in outcome between groups is that there is a dominator hierarchy structured by tyrannical power.
Dominator hierarchies are all the nasty things that green says they are. In dominator hierarchies such as a caste system, the Cosa Nostra and organized crime, oppressive social systems, master-slave relationships, and autocratic governments, the higher you are on the rungs of the hierarchy, the more people you can oppress, exclude, dominate, and marginalize. The higher the level, the more dominance there is; the lower the level, the more oppression there is. To the extent that green saw all hierarchies as dominator hierarchies, they naturally viewed them as being utterly horrid and “deeply immoral. Under those circumstances, “Flatten all hierarchies” understandably became the only advice they offered.” Finding Radical Wholeness, Ken Wilber
³ Хотя поведение жидкости описывается уравнениями Навье — Стокса, для турбулентных режимов не существует общего аналитического решения — их приходится изучать через численные методы и эмпирические модели.