Стратегия начинается не с будущего, а с текущей точки на карте. С той реальности, в которой мы находимся прямо сейчас — с земли, с поля, с материальных условий, в которых действуем. Исторически стратегия формировалась на поле битвы — как искусство ориентироваться в конкретной ситуации: учитывать рельеф, видеть расстановку сил, предугадывать действия противника и на этой основе выстраивать и корректировать свои шаги. Любая хорошая стратегия заземлена. Даже если мы говорим про визионерство, про создание новых рынков и ниш, это всё равно начинается с чувствования пространства: кто где находится, какие силы уже присутствуют, какие ресурсы доступны.
Именно поэтому в таких местах, как Stanford University, возникают стартап-экосистемы — не из-за идей как таковых, а потому что в одном физическом пространстве сосуществуют исследователи, инженеры и инвесторы, и идеи там почти сразу встречаются с возможностью реализации. В таком поле проще охватить происходящее и выстроить свою стратегию.
После ковида, с ростом активности в социальных сетей, с уходом взаимодействия в онлайн произошёл важный сдвиг. Контакт с физической реальностью и взаимодействие между людьми стало слабее. Стало меньше поводов физического взаимодействия между людьми. Внимание переместилось в виртуальное пространство, которое наполнено маркетинговыми нарративами, историями успеха, картинками реальности, которая уже заранее сформирована для публичного поля.
Кажется что через виртуальное поле, через социальные сети можно быть в контакте с общем полем взаимодействия, но это не совсем так. Есть риск сделать неверные выводы и взращивать свою картину мира на основе мифов и краткосрочного хайпа. В этом смысле можно различить два способа создания стратегии. Первый — идеалистический: мы описываем идеальный результат по SMART, OKR (Fortune 100, единорог, х2 по выручке и пр.), декомпозируем его на составляющие и трекаем его выполнение. Если есть сопротивление от клиентов или команды, то оно воспринимается, как нечто мешающее достижению цели. Второй — натуралистический, от слова nature: смотрим на то, что уже происходит, какие тенденции есть, где есть сопротивление на что есть энергия, на что нет. То есть, при выстраивании стратегии, мы находимся в отношениях с происходящим в команде и окружающей компанию реальности. Сопротивление воспринимается как часть движения, как сопротивление воздуха при ходьбе или воды, при плавании.
Оба подхода важны, но ключевым становится не сам выбор, а способность постоянно соотносить их с текущей точкой. Простого разрыва между «где мы есть» и «куда хотим попасть» недостаточно. Декомпозиция, KPI, OKR — всё это работает только при условии живого контакта с происходящим. А именно этот контакт во многом утерян.
Сегодня, при выборе решения гораздо проще вдохновиться историей успеха, мотивационным видео, красивой картинкой будущего, чем смотреть в реальность как она есть. После ковида, после войн, после глобальной нестабильности держать этот контакт стало сложнее. И при этом мы живём в моменте, где многое перестаёт работать. Старые опоры, на которых строились идеальные образы, теряют актуальность. Их необходимость отпускать. Это болезненный процесс, потому что идеальные картинки часто дают надежду, которая сейчас в дефиците. Однако, именно в контакте с реальностью начинает проявляться будущее, как нечто, что уже зарождается, что хочет произойти. И для его реализации часто не требуется сверхресурсов, не возникает сильного сопротивления команды, потому что организация сама содержит в себе эти зачатки — в динамиках, в напряжениях, в вопросах, которые уже звучат, если их услышать.
Признаком утраты этого контакта можно считать снижение ощущения агентности. Агентность — это не про директивный контроль над всем, а про ощущение встроенности в происходящее, когда ты способен соотносить свои действия с результатами, предугадывать последствия, видеть, как решения влияют на реальность. Чем точнее совпадает происходящее с твоими действиями и ожиданиями, тем сильнее ощущение, что ты влияешь. И наоборот: когда кажется, что всё происходит само по себе, что есть некие внешние силы, на которые невозможно повлиять, возникает ощущение бессилия. Это может распространяться на всю организацию: появляется нарратив «мы просто продолжаем делать то, что делали», система замыкается на себя, пытается сохранить гомеостаз. Но в живых системах гомеостаз невозможен без контакта с внешней средой. Дерево зимой уходит в спячку, но не теряет связи с сезонами, с циклами. Оно сбрасывает листву без моральной оценки этого действия. В искусственно созданных системах — организациях — те же процессы часто сопровождаются культурными и эмоциональными интерпретациями, хотя по сути речь идёт о поддержании жизнеспособности: иногда это означает сокращения, пересборку, отказ от прежних решений.
Вопрос не в том, чтобы отказаться от образа будущего. Вопрос в том, чтобы уметь с ним прощаться когда он не соответствует реальности, пересобирать его заново, исходя из данных поля. Быть в контакте не только с рынком и клиентской реальностью, но и с собственной командой, потому что всё, что происходит снаружи, неизбежно отражается внутри.
Одной из практик, возвращающих к натуралистическому сенсмейкингу, является Customer Development и глубинные интервью. Но и здесь есть ограничения: мало кто действительно умеет слушать и занимать позицию другого. Чаще этот инструмент используется для подтверждения уже существующей точки зрения. Плюс, решения ограничиваются либо лучшими практиками, либо зоной текущих компетенций, что сужает поле возможного. Поэтому вопрос не только в инструментах, а в качестве контакта и способности видеть шире.
И одной из ключевых задач, которые я ставлю при проведении стратегической сессии — это не просто планирование, а место возвращения агентности и связи с реальностью. Пространство, где можно отпустить старое, увидеть, что перестало работать, и собрать новое — не из абстрактного будущего, а из того, что уже происходит. Это требует определённой смелости. И, возможно, именно сейчас такой формат становится особенно актуальным.
Именно поэтому в таких местах, как Stanford University, возникают стартап-экосистемы — не из-за идей как таковых, а потому что в одном физическом пространстве сосуществуют исследователи, инженеры и инвесторы, и идеи там почти сразу встречаются с возможностью реализации. В таком поле проще охватить происходящее и выстроить свою стратегию.
После ковида, с ростом активности в социальных сетей, с уходом взаимодействия в онлайн произошёл важный сдвиг. Контакт с физической реальностью и взаимодействие между людьми стало слабее. Стало меньше поводов физического взаимодействия между людьми. Внимание переместилось в виртуальное пространство, которое наполнено маркетинговыми нарративами, историями успеха, картинками реальности, которая уже заранее сформирована для публичного поля.
Кажется что через виртуальное поле, через социальные сети можно быть в контакте с общем полем взаимодействия, но это не совсем так. Есть риск сделать неверные выводы и взращивать свою картину мира на основе мифов и краткосрочного хайпа. В этом смысле можно различить два способа создания стратегии. Первый — идеалистический: мы описываем идеальный результат по SMART, OKR (Fortune 100, единорог, х2 по выручке и пр.), декомпозируем его на составляющие и трекаем его выполнение. Если есть сопротивление от клиентов или команды, то оно воспринимается, как нечто мешающее достижению цели. Второй — натуралистический, от слова nature: смотрим на то, что уже происходит, какие тенденции есть, где есть сопротивление на что есть энергия, на что нет. То есть, при выстраивании стратегии, мы находимся в отношениях с происходящим в команде и окружающей компанию реальности. Сопротивление воспринимается как часть движения, как сопротивление воздуха при ходьбе или воды, при плавании.
Оба подхода важны, но ключевым становится не сам выбор, а способность постоянно соотносить их с текущей точкой. Простого разрыва между «где мы есть» и «куда хотим попасть» недостаточно. Декомпозиция, KPI, OKR — всё это работает только при условии живого контакта с происходящим. А именно этот контакт во многом утерян.
Сегодня, при выборе решения гораздо проще вдохновиться историей успеха, мотивационным видео, красивой картинкой будущего, чем смотреть в реальность как она есть. После ковида, после войн, после глобальной нестабильности держать этот контакт стало сложнее. И при этом мы живём в моменте, где многое перестаёт работать. Старые опоры, на которых строились идеальные образы, теряют актуальность. Их необходимость отпускать. Это болезненный процесс, потому что идеальные картинки часто дают надежду, которая сейчас в дефиците. Однако, именно в контакте с реальностью начинает проявляться будущее, как нечто, что уже зарождается, что хочет произойти. И для его реализации часто не требуется сверхресурсов, не возникает сильного сопротивления команды, потому что организация сама содержит в себе эти зачатки — в динамиках, в напряжениях, в вопросах, которые уже звучат, если их услышать.
Признаком утраты этого контакта можно считать снижение ощущения агентности. Агентность — это не про директивный контроль над всем, а про ощущение встроенности в происходящее, когда ты способен соотносить свои действия с результатами, предугадывать последствия, видеть, как решения влияют на реальность. Чем точнее совпадает происходящее с твоими действиями и ожиданиями, тем сильнее ощущение, что ты влияешь. И наоборот: когда кажется, что всё происходит само по себе, что есть некие внешние силы, на которые невозможно повлиять, возникает ощущение бессилия. Это может распространяться на всю организацию: появляется нарратив «мы просто продолжаем делать то, что делали», система замыкается на себя, пытается сохранить гомеостаз. Но в живых системах гомеостаз невозможен без контакта с внешней средой. Дерево зимой уходит в спячку, но не теряет связи с сезонами, с циклами. Оно сбрасывает листву без моральной оценки этого действия. В искусственно созданных системах — организациях — те же процессы часто сопровождаются культурными и эмоциональными интерпретациями, хотя по сути речь идёт о поддержании жизнеспособности: иногда это означает сокращения, пересборку, отказ от прежних решений.
Вопрос не в том, чтобы отказаться от образа будущего. Вопрос в том, чтобы уметь с ним прощаться когда он не соответствует реальности, пересобирать его заново, исходя из данных поля. Быть в контакте не только с рынком и клиентской реальностью, но и с собственной командой, потому что всё, что происходит снаружи, неизбежно отражается внутри.
Одной из практик, возвращающих к натуралистическому сенсмейкингу, является Customer Development и глубинные интервью. Но и здесь есть ограничения: мало кто действительно умеет слушать и занимать позицию другого. Чаще этот инструмент используется для подтверждения уже существующей точки зрения. Плюс, решения ограничиваются либо лучшими практиками, либо зоной текущих компетенций, что сужает поле возможного. Поэтому вопрос не только в инструментах, а в качестве контакта и способности видеть шире.
И одной из ключевых задач, которые я ставлю при проведении стратегической сессии — это не просто планирование, а место возвращения агентности и связи с реальностью. Пространство, где можно отпустить старое, увидеть, что перестало работать, и собрать новое — не из абстрактного будущего, а из того, что уже происходит. Это требует определённой смелости. И, возможно, именно сейчас такой формат становится особенно актуальным.
Фото, видео: Данил Никифоров, ледоход в Омске